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1984~2000 早期的成功 2000~2003 多元化之困 2004 回归与海外扩张 如今 新的机遇与挑战 早期的成功 1994年底进行大规模的结构重组，成立了PC事业部，将主业转向个人电脑制造商，当年销售电脑4.2万台，占市场份额3.9%，排名第三 1996年联想以10%的市场占有率首次获得中国个人电脑市场份额第一，并从此一直保持这一地位 至2000年，联想在国内个人电脑市场占有率已接近30%，连续5年蝉联中国PC市场份额第一、2年亚太地区（除日本）销量第一，台式电脑销量进入世界前9名 早期成功阶段战略 多元化之困 转型互联网 IT服务战略转型失败 转型互联网 2000.4重新发布FM365网站 2001与AOL合资意欲开拓中国ISP业务 2000.8收购赢时通40%股份 2000.12与新东方合作建立新东方教育在线 2001.1从赢时通撤出 同时从新东方在线部分撤资 IT服务战略转型失败 2002.3收购汉普咨询 2002.4买下智软公司 2002.12进入电信IT业 联想高层总结失败原因 对市场分析不够深入，预期过于乐观，致使目标定的过高 对中国加入WTO以后中国市场竞争局面可能发生的变化估计不足 缺乏对多元化业务拓展和管理的能力 回归与海外扩张 2004年作出重归PC的战略决策(核心业务) 2005年收购IBM全球PC业务 回归与海外扩张阶段成功战略 裁员 按照8日公布的裁员方案,联想集团计划裁减2500名职员,约占全球职员比例的1成。 有人表示不理解,中国政府已经通知企业尽量不要裁员,“借助政府力量获得农民个人电脑购买补助的联想集团叉怎么可能裁员呢?” 不过,也有观点认为,联想集团想通过此次裁员将美洲和亚太地区的美国负责人替换为中国人,这种做法与“本土化”战略背道而驰,多少体现出与“全球企业”不符的“中华思想”。 整合的挑战 联想之鉴 其一，中国企业尚不具备大规模海外收购的软实力。 其二，思维模式的转换是痛苦而漫长的过程 其三，与收购相比，有机成长尽管比较缓慢，但却是大多数跨国公司成长的艰难道路，也是大多数企业的最佳选择。 * 联想，任你联想 成员：何健 周赟 蔡琛炜 李明迪 李秀雅 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创 办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002 财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工12000余人，于1994年在香港上市 （股份编号992），是香港恒生指数成份股。2002年内，联想电脑的市场份额 达27.3％（数据来源：IDC），从1996年以来连续7年位居国内市场销量第一， 至2003年3月底，联想集团已连续12个季度获得亚太市场（除日本外）第一（ 数据来源：IDC）；2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五， 其中消费电脑世界排名第三。 ????在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于 为中国用户提供必威体育精装版最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作 为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中 小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。 得益于对本地市场的把握，尤其是得益于密布全国的营销网络 针对商用电脑和家用电脑用户需求的不同，对渠道进行改革 六个统一原则：统一产品及价格、统一理念、 统一布局、 统一形象、统一管理、统一服务 关键在于整合 继续使用IBM品牌，管理团队稳步交接、研发队伍持续创新、销售渠道和后勤供应的巩固发展 内部组建一个由全球团队组成的业务模式小组 战略上实现了三个转变，即前端产品实现从单一 到丰富的转变； 后台产品从产品模式向方案模式转变； 服务方面，由增值服务扩展到服务业务 新的机遇与挑战 联想集团2008年第三季度的纯利润减至2300万美元,同比减少约 80%主要原因是受金融危机影响,公司在主要面向企业的欧美市场 上的销量减少。 2008年4至9月份,联想集团在欧洲、中东和非洲的销售额与前一年 相比增加了1成,但销售的对象主要是进入中东和非洲地区的中国企 业。 另外,联想集团还存在业务重组不透明的现象。为了将经营资源集 中至个人电脑领域,集团在今年初卖掉了业绩不佳的手机业务,但 卖出对象却是母公司联想控股公司旗下的投 资公司。 中国企业能否摆脱对政府的依赖,成长为能够满足消费者需求、以市场为导向的国际企业?宫方和民间能否一道突破全球