组织结构的定义.ppt

組織結構的定義 組織結構 關於工作任務分派、編組、協調等的正式架構 組織設計 涉及六項關鍵因素： 專業分工 部門劃分 指揮鏈 控制幅度 集權與分權 正式化 組織的目的 組織結構 專業分工 組織任務分工的程度，將工作拆解成幾個步驟，再由不同的人分段完成 過度分工可能導致人力不經濟的現象——無聊、疲勞、壓力、品質降低、曠職率與流動率上升 部門劃分形式 功能別部門劃分 按功能將工作歸類 產品別部門劃分 按生產線區別工作 地理區域別部門劃分 以區域或地理作為劃分工作之基礎 程序別部門劃分 依產品或顧客的流動方向來劃分工作 客戶別部門劃分 以顧客群以及顧客需求為基礎來劃分工作 組織結構（續表） 指揮鏈 從組織高層到基層的一條連續性的職權關係，能明確指出誰該向誰報告 組織結構（續表） 職權 職權代表職位所賦予的權力，可指示屬下該做的事，以及期望屬下需達成的工作 職責 員工有義務接受被指派的工作 指揮權統一 員工只應對一位管理者負責的概念 組織結構（續表） 控制幅度 管理者可以有效率和有效能地指揮的員工數 影響控制幅度的權變因素： 管理者的技能 員工的特性 工作的特性 工作的相似性 工作的複雜性 部屬本質的相近性 任務的標準化程度 組織結構（續表） 集權 組織的決策權掌握在單一管理者的集中程度 在某些組織裡，最高管理者決定所有的決策，而基層管理者和員工則只是執行高階主管的命令而已 分權 組織的決策下授由直接負責執行的管理者來擔任 員工賦權 增加員工自行作決策的能力 組織結構（續表） 正式化 工作標準化以及員工遵循公司條例與標準程序而行事的程度 正式化程度愈高的工作，員工對如何完成該工作的自主權也就愈低 正式化程度較低時，員工對如何完成工作則有較大的自由度 機械式與有機式組織 組織設計的權變觀 組織設計的決策，取決於： 組織的整體策略 組織結構應根據策略來設計 組織規模 隨著組織的成長，企業從有機式組織轉變為機械式組織 組織採用的技術 組織會改變其結構以適應它們所採用的技術 環境不確定性程度 動態而複雜的環境需要有機式結構；機械式的結構則需要穩定而單純的環境 組織設計的權變觀（續表） 策略架構： 創新 追求創新的公司需要有機式架構中的彈性與獨特的創新，以追求競爭優勢 成本最小化 組織要嚴密控制成本，需要機械式架構中高效率、穩定而嚴格的控制 模仿 藉由模仿市場領導者，尋求風險的最小化與利潤的最大化，在組織結構中則需同時兼顧有機式與機械式的元素 組織設計的權變觀（續表） 策略與結構 組織結構應有助於目標的達成，若組織的策略改變，則組織結構也需要配合策略做必要的改變 規模大小與結構 隨著組織成長，將從有機式結構轉為機械式，並有更多的專業分工、部門劃分、集權、組織章程與規範 組織設計的權變觀（續表） 技術與結構 組織會改變結構以適應其技術 伍華德根據所使用技術的複雜性，將企業分為三類： 單位生產，生產數量為單個或小批量 大量生產，以大批量製造的方式生產 程序生產，是技術性最高的連續性生產 例行性技術 = 機械式組織 非例行性技術 = 有機式組織 組織設計的權變觀（續表） 環境不確定性與結構 在穩定而單純的環境中，機械式的結構會比較有效 有機式組織結構的彈性，較適合動態而複雜的環境 傳統組織設計的優點與缺點 組織設計 現今的組織設計 團隊結構 整個組織是由許多推動業務的工作群或團隊所組成 矩陣式結構 從不同專業功能部門中調集人手組成團隊，並由一位專案經理來領導 矩陣式組織的成員會有兩個頂頭上司 專案式結構 員工不斷在專案中工作；在完成一個專案後再繼續其他的專案 組織設計（續表） 現今的組織設計（續表） 無疆界組織 一種彈性與非結構化的組織設計，希望消除組織與顧客及供應商間的藩籬 消除內部（水平）界線： 消除指揮鏈 維持適當的控制幅度 藉由授權的團隊來取代部門的編制 消除外在的疆界： 透過實質的、網路化與模組組織結構，拉近與利害關係人的距離 消除疆界 虛擬組織 由小部分核心全職員工及臨時聘僱的外部專家所組成的組織 網路組織 為一個小的核心組織，將主要的業務功能（如生產製造）委外，使組織專注在自己擅長的活動 模組組織 是一個生產組織，利用外部供應商提供的產品零組件或模組組成最終產品 組織設計（續表） 學習型組織 透過員工實行知識管理，使學習、適應與改變能力不斷提高的組織 學習型組織的特性： 以團隊合作為基礎的開放型組織設計，員工享有充分授權 開放且大量的資訊流通 領導者創造組織所共享的未來遠景，並提供支持與鼓勵 擁有共同的價值觀，互相信任，開放交流、分享，並具有社群意識 Copyright ? 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. * 8th edition Steven P. RobbinsMar