现场会经验材料之六(齐站王瑞杰).docVIP

哈局运输系统自控型班组 建设现场会经验材料之六 完善班组控制网络 不断提升现场作业质量 齐站客运车间三班 王瑞杰 各位领导： 你们好！我是客运车间三班值班主任王瑞杰。我们客运三班现有职工55名，分布在广厅、南厅、母婴厅、站台、上水、出站口等六个小组。在自控型班组建设过程中，我们班组针对组内人员分散、作业项目复杂的特点，从建立“岗位自控、作业互控、人机联控”的控制网络入手，不断规范职工作业行为，切实提升现场作业质量。 一、抓好管理思维调整，实现岗位自控 1、解决满不在乎思想，实现由个体向实体的转换。我们班组年轻职工居多，他们个性强、自我约束能力差，对自身发生的“两违”不以为然。开展自控型班组建设以来，我们积极提倡团队精神，把班组做为一个实体，把每一名职工比做一个个体，强调个体作用决定实体工作质量。通过收编单独岗位、合并同类班组等方式，让班组内职工人人有组，组组负责，全部融入整体管理当中。通过形势宣讲、座谈讨论、个别交流等形式，引导全组职工认清岗位自控的目的，认清“个体促实体提质量、实体保个体得实惠”的意义，较好地解决了过去部分职工对待个人考核不在乎，班组等级高低与个人无关的问题，形成了创建自控型班组职工乐于参与，主动约束自我行为的良好氛围。 2、解决无关痛痒思想，实现由粗放向精细的转换。车站客运工作主要以接待、服务旅客为主，每天面对不同层次的旅客，面对不同类别的突发问题，仅仅依靠《大站客运服务作业标准》，难以实现安全有序、服务完美。为此，车站、车间组织我们实施了“非两违”信息管理，让那些看似“无关痛痒”的问题得以暴露，更让现场职工岗位自控有了依据和标准。按照“互控网络体系图”，我们班组采取了班组长与职工、小组与小组之间互发信息的方式，把“非两违”信息管理融入到每一项作业环节之中，形成了班组内部相互监督、相互控制的互控网络。自7月份实施“非两违”信息以来，我们班组共互发交接、服务、姿态、仪容仪表等类别的“非两违”信息195件，其中下级发给上级的问题有29件、小组之间互发的问题有42件。 3、解决过分依赖思想，实现由外控向自控的转换。在以往班组管理中，由于各小组的值班员与职工一起摸爬滚打，哥们姐妹相称，考核上不好意思下手，过多的是依赖车间、班组管理，小组内部自控质量不高，造成一些惯性问题长期存在。开展自控型班组建设以来，我们赋予了小组长更多的权利与责任，整个一班的作业流程组长说的算，问题处理、人员安排、作业分工由小组长负责，一个班的工作质量也由小组长点评，较好地解决了班组长长期依赖上级管理的不良习惯，班组长独立开展工作，独立发现问题、解决问题的能力明显提升，为确保班组岗位自控增加了一道关口。 二、抓好控制网络建立，实现作业互控 1、建立安全互控网络，及时消除安全隐患。我们根据客运作业特点，建立了各个小组相互关联、各项作业相互衔接的安全控制网络。在劳动安全上，针对上水员、清扫员进入线路作业危及人身安全的问题，实行广播室与运转集中楼互控，准确掌握列车到开通过情况，及时通知上水、捡线人员撤离；实行保洁组与站台组互控，保洁组推车过道口时必须双人作业，道口防护员立岗防护，站台组负责监督。在乘降安全上，实现检票组与站台组互控，遇客流较大时，检票组通知天桥、站台各岗位提前出场；遇有老弱病残孕以及醉酒、晚到旅客时，由检票组派人护送，与站台组对口交接。在行车安全上，站台组与上水组互控，站台组确认旅客乘降完毕，通知上水组拔管，然后再向助理值班员显示旅客乘降完毕信号，防止列车带管开车等问题。 2、建立服务互控网络，不断提升服务档次。我们以链接服务为标准，建立了以客运服务中心为牵动，辐射各小组的服务控制网络。客运服务中心接待旅客期间，全面掌握重点旅客动向，采取跟随服务的方式，将重点旅客向下一个工作流程交接，通过广厅、检票、站台各小组的配合，保证重点旅客安全、顺利地完成购票、候车、检票、乘降等旅行全过程。7月份的一个夜班，2062次正在检票，服务中心接待了一名乘坐2062次去大连的老年旅客，值班员高俊峰在引导他去母婴厅过程中，正赶上一名醉酒旅客在广厅滋事，高俊峰只是将老人送到了母婴厅口，而没有和母婴厅客运员对口交接就返回了广厅。被我发现后，当即进行了考核。 3、建立营销控制网络，有效堵塞管理漏洞。我们针对进站通道较多、中转列车较多、通勤职工较多的实际，建立了内部与外部、小组与小组之间相互制约的营销控制网络。在外部控制上，在列检、运转等进站通道以及站台两侧安装了监控，发现有闲散人员进入时，及时组织站台组堵截，并向关联单位下发整改通知书。在内部控制上，实行站台组与出站口相互控制，站台组发现旅客携带品超大、小孩超高时，及时通知出站口补费；发现站台有中转旅客时，及时引导到中转售票处补票。我们每月对组与组之间的营销互控网络进行评比，钱款累计后作为班组互控的加分项，提