第2讲_效管理系统.ppt

第二讲 绩效管理系统 现实中的绩效管理 绩效管理是一件棘手和烦心的事 绩效管理是一件琐碎的事 绩效管理流于形式 绩效管理存在诸多漏洞（制度、过程） 绩效管理过于复杂 绩效管理的效果并不明朗 现实中的绩效管理 现实中的绩效管理 绩效管理是一件棘手和烦心的事 绩效管理是一件琐碎的事 绩效管理流于形式 绩效管理存在诸多漏洞（制度、过程） 绩效管理过于复杂 绩效管理的效果并不明朗 可能影响绩效管理效果的原因 对绩效管理系统的功能认识不足 对组织的使命与业务性质缺乏认识 缺少高层领导的支持与评估对象认同 绩效管理技术不完善 评估方法与指标体系的缺陷 结果使用过于草率或者缺乏区分度 缺乏绩效改进与绩效管理系统修正等方面的跟进方案 缺少将绩效管理与其他管理模块的整合 绩效管理系统开发过程中的漏洞 组织文化的不适应性 第一节 认识绩效管理系统 第二节 绩效管理系统的开发程序 第三节 绩效管理系统的一般程序模型 第四节 绩效管理制度简介 第一节 认识绩效管理系统 一、绩效管理系统的定位 1、绩效管理系统的定义 2、绩效管理系统的功能与责任定位 3、绩效管理系统与战略的关系 4、绩效管理在人力资源管理中的位置和作用 5、绩效管理与人力资源管理其他职能的关系 1、绩效管理系统的定义 绩效管理系统：绩效管理中的过程、活动及与之相关的一整套政策、资源、程序、方法与活动过程（如信息过程）及其文件的集合。从系统的观点考察整个绩效管理的地位功能、系统构成、运作模式与开发程序。 绩效管理系统关注活动本身，与绩效管理相比，更加注重整体性、系统性、一般性和活动的连贯性。两者有时混用，不用严格区分，但要从宏观的系统的观点看待绩效管理。 书中Performance Appraisal System，译为绩效管理系统不合适，但由于绩效管理起源于绩效评估，且绩效评估是绩效管理最基本的活动，两者有时混用，书中后文亦如此。 3、绩效管理与战略的关系 绩效管理的目的就是实现组织战略目标，因此组织管理的前提是明确清晰的战略，并使战略目标为成员共享。离开战略的绩效管理毫无意义。 战略分析是绩效管理的起点和依据，绩效指标来源于对战略的分解。 为了便于绩效管理，战略目标应尽可能量化、可操作。 案例如下： 案例：ABC公司的战略和绩效管理 集团为了解决分公司的问题，派来了一个集团的外聘管理顾问，叫王毅君，她初步了解了情况后，认为现在的情况很乱，是采取行动的时候了。第二个周一，她请魏征给她安排了一次会议。 王毅君：“魏总，我一直都在关注我们分公司各部门的绩效问题，我确实很担心。我们正在倒退，我们必须扭转这种情况。我要先从你这里了解一下，你认为你们部门有什么问题。” 想了一会后，魏征回答：“我知道生产率似乎在下降，但好像我们的工作越来越多，而时间越来越少。我的员工都已筋疲力尽，而且他们犯的错误似乎越来越多。坦率地说，如果能给我更多一点员工，我们可能会好些。” 王毅君摇了摇头，然后解释道，由于分公司的财务问题，集团已经限制了员工数量。她说：“我知道你很忙，但‘忙’不是关键，对不对？每个人都可能很忙，但是否可能没有忙在提高绩效所必需做的重要事项上呢？” “对！你提的这一点很有意义，”魏征说道，“我看人们好像忘记了什么重要什么不重要。事实上我们好像是昏了头。” “好，”王毅君说道，“这也是我这一周来的印象。你是如何同员工共同努力，让他们关注重要工作并确保它完成的呢？你是如何管理他们的绩效的呢？” 魏征停了一会儿，脸色看起来有点难堪，然后回答道：“好，你知道我很忙。但我们不也是每两个月讨论一次工作，并且每年还做一次，你知道的，人事部要求的填表工作吗？” “我知道这些表，” 王毅君说，“但那还不够，我们必须要做出某些变化了。你知道集团的战略吗？” 魏征的脸色有点儿绿了，“这我当然知道。” “那么，你知道这些战略哪些是与ABC相关吗？这些相关部分的战略应该怎么样量化吗？如何搭建ABC的战略地图？各个部门应该如何搭建？战略目标应该如何量化分解？分解后与你们目前添的考核表有什么关系？你和各个部门是如何沟通，将量化分解的战略目标分解为各自的目标，并检查执行？” “这……，这些并没有要求过啊？” “这就是我们要改革的部分。” 4、绩效管理在HRM中的位置和作用 4、绩效管理在HRM中的位置和作用 绩效管理是人力资源管理的关键，它以任职资格为基础，通过目标进行全员评价，再通过薪酬制度、岗位轮换制度、培训制度、职业规划等对员工进行有效的激励，变单一考核为融合目标设定、绩效沟通来不断改进员工绩效、部门绩效和公司绩效。 1、绩效管理流程体系 绩效管理流程又称为绩效管理程序、绩效管理循环，它由绩效计划、绩效实施、绩效考核、