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SOP流程五步骤 典型的SOP“五步骤流程”通常包括收集以往绩效数据（数据收集），销售规划，供应规划，一个合作会议(预备会议)和一个决策层评审会议（高层会议）。 数据收集和评审（整理月末报表） 在建立新计划或者对现有销售和运营计划作出调整之前，需要了解过去的绩效。未来的销售、供应计划，和预期库存或者Backlog（所有等待完成的订单），都必须在了解销售规划，供应规划，库存或Backlog以及它们目前的完成情况的基础上才能进行决策，并产生新的、优化的计划。 数据收集包括收集绩效数据的所有必要的工作。SOP所需的绩效数据一般包括相对于计划的实际完成数据，和其他关键绩效指标（KPIs）。“实际完成数据”在这里指的是相对于预测的实际销售或订购，相对于供应规划的实际供应，相对于库存规划的实际库存，相对于Backlog的实际Backlog。SOP流程过程中所评审的关键绩效指标一般包括客户服务水平，预测“精准度”，供应规划绩效，主排程绩效等。 大多数的“数据收集和评审”活动是机械化的。计算机总和出所有产品家族（product family）或产品子家族（subfamily）的实际销售、实际供应、实际库存和实际Backlog信息。 销售规划 销售（或需求）规划包括未来时段内预测和需求规划的更新和一致认同，以及就希望达到的库存水平和供应量提出建议。销售规划的目的是评价未来需求，利用它们达成一个现实的、可实现的、初步的销售计划。 鉴于客户需求通常超出了企业直接控制的范围（不像制造能力），并且容易发生变化。在制定销售计划过程中，有时可以把需求预测设为高、低和最有可能三个水平。高和低的预测水平能够帮助企业在进行库存、Backlog、产能评估寻找合理、弹性的方案。 销售规划工作实际上包括两个主要方面，一方面是针对常规产品；另一方面是针对新产品的市场导入。然而，在任何情况下，基本目标都是相同的：对未来需求和需求假设作出尽可能好地估计，了解需求的变化因素和潜在的变化因素，以确定应对需求不稳定所需要的库存或Backlog数量，并由此确定生产产量。 在某些情况下，常规产品的销售规划过程与新产品导入的销售规划过程是平行进行的。可能是由不同的团队负责。还有一些情况下，两种规划是一起完成的，企业中同一个组织负责这一过程的实施。 在销售规划过程中，针对每个主要产品家族（product family）或子产品家族（subfamily）的主要活动包括： 复查过去的绩效（上一个销售计划和实际销售情况）并评价需求的变化。 评价并更新需求相关的假设。 说明未来的发展要求。 核实新产品开发的起点。 制定或调整未来的销售计划，计划以产品单位或货币单位（英镑、欧元、日元等）计。这包括计划周期的扩展，维持对未来18个月的需求量预测。 适当调整库存或者Backlog目标，以缓解需求变化带来的影响。 基于对当前周期所作出的调整，预计未来周期财务计划的变化，以货币为单位（英镑，欧元，日元等）。 销售计划包括产品家族总订购信息的预测。在产品家族采用make-to-stock订单履行策略情况下，销售计划的预测量代表将获得的订单量，这些订单需要在同一计划周期内由库存发货。在产品家族采用make-to-order订单履行策略情况下，销售计划的预测量代表将获得的订单量，但是这些订单不是在同一周期而是在之后的周期发货。在任何情况下，销售计划包括现有的客户需求和对未来客户需求的预测，销售计划通常建立在需求假设的基础上，并在销售计划流程中得到复查。 销售规划流程应该记录关于某产品家族的需求假设，以及任何需求评审结果所产生的行动或任务。对需求假设所作的文档记录在以后评估计划需求和实际订单的差异的时候作用更大： 这种差异是正常的变异吗？ 这种差异是因为假设的错误吗-如果是，那么应作出什么新的假设？ 当假设变化时，需求会发生什么变化？ 规范的活动和任务分配建档有助于确定谁负责哪个事件或活动，并对结果负责。谁在什么时候做什么？结果如何评估？因此，销售计划或者说SOP的绩效评审，通常包括对计划活动的完成情况的评价。 需求假设可能会记录一些预期的市场事件或状况，特定时期促销活动的影响，新产品导入对其它产品的影响，渠道存货，客户工厂倒闭，客户的提前购买，竞争对手的进入或退出等。因此，当对需求假设建档的时候，档案文件应包括活动的开始日期（什么时候将会看到影响的结果？）或者一个时间段（什么时候产生效果，什么时候结束？）。 因为销售计划是对未来需求的不精确的预测，作为销售规划活动的一部分，可能需要对库存或Backlog水平进行调整。预计的库存或Backlog水平可以参照需求的变化和希望达到的服务水平，或者其它的管理判断来确定，这种判断通常来自于市场或销售部门的认知和思考。 如上面所提到的，库存或者Backlog成为了销售计划和