自我管理向上管理中国人寿保险公司早会分享培训PPT模板课件演示文档幻灯片资料.ppt

自我管理向上管理  导语： 一个人的有效性，与他的智力、想象力或 知识之间，几乎没有太大的关联。有才能的人往 往最为无效，因为才能并不是成果。只有通过知 识管理者卓有成效的工作，才能将智力、想象力 及知识这些资源转化成成果。 --德鲁克 时间管理 重视贡献 扬长避短 要事第一 有效决策 导语： 根据我的观察，有效的管理者并不是一开 始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。 他们并不以计划为起点，认清楚自己的时间用在 什么地方才是起点。 --德鲁克 召开有效的会议 斯隆：任何会议要么纯粹浪费时间，要么富有成效，两者必居其一。 导语： 为何要扬长避短，用人之长？ 要用自己之长 1、首先，要专注于自己的长处，把自己放到那些能发 挥自己长处的地方； 要用他人之长 重要性：运用上司的长处，是下属工作卓有成效的关键。 做法： 1、肯定上司有长处，也肯定其有所短。 经常反问自己：我的上司究竟能做什么？他曾有过什么成就？要使他发挥长处，他还需要知道些什么？他需要我完成什么？” 2、探索上司的方式（态度及习惯） 人大致分为两种类型：读者型和听者型。 应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。 把重要的事情放在前面先做 （first things first) 先后次序的考虑 避免“暂缓暂行” 所谓暂缓暂行，实际就是“永远不做”。 该办的时候就一定要办。 如何确定“优先”？ 重要原则： 1、重将来而不重过去（以终为始） 2、重视机会，不能只看到困难（SWOT） 3、选择自己的方向，而不盲从 4、目标要高，要有新意，不能只求安全和方便 决策的五要素 1、了解问题的性质 问题分类： 有效的决策者碰到问题，总是先假定该问题为“经常性质”，他总是先假定该问题是一种表面现象，另有根本性的问题存在。 他既已设计了一套规则和政策来解决经常性事件，就可以运用有关的规则来解决绝大多数的问题。 2、确实了解决策应遵循的规范——最难的一步 边界条件：最低限度应该达成什么目标、至少应该满足什么条件，探求“解决某一问题应有什么最低需要”。 3、研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么 人总有采取折中办法的倾向，若我们不知道“正确”决策是什么，就无法辨别正确的折中和错误的折中之间的区别 如果总要考虑帮如何才能被他人接受，又怕人反对，那就不会有任何结果，只是浪费时间 4、化决策为行动 一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指定具体工作的责任人，那便不能算一项决策，最多只是一种意愿而已。 化决策为行动的步骤 5、在决策中建立一项信息反馈制度，以便对决策所预期的成果做实际的印证 需要组织化的信息作为反馈 数字 报表 亲自查看 没有不同的意见，就不可能有决策 决策是有意“制造”互相冲突的不同意见 反面意见的意义： 1、保护决策者不致沦为组织的俘虏。 2、反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”。 3、反面意见可以激发想象力。 多 汇报 请示 不 少 多汇报 少请示 不请示 多汇报 汇报时，要着重两个方面： 一: 做了什么，有什么结果或者成果，不要讲细节； 二: 还要打算做什么，为什么这么做，也不要讲细节。 不要在汇报中夹带请示事项，也不要把汇报当成 请功。不仅要报喜，更要报忧！ 少请示 对于超越自己的管理权限和审批权限的事项，下级必须请示，不能先斩后奏，越权办理。 请示时，必须要给出上级至少两个可供选择 的建议，而且必须有自己明确的主张。绝不能只 把问题抛给上级，自己却没有任何主见！ * 什么是管理？ 管理者是谁？ 谁是管理者？ 现代管理学之父 —彼得·德鲁克 ITT公司缔造者 —哈罗德·杰宁 管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。