如果企业无法承担成本增长的话顾客讨价还价的能力.PPT

17 19 20 21 23 25 26 27 32 33 第二章外部环境分析 蓝海林 华南理工大学工商管理学院 中国企业战略管理研究中心 2.1.外部环境的构成及其相互关系 企业 竞争环境 市场/行业环境 社会文化 政治法律 经济 人口社会学 技术 全球化 各个层次的互动 各个层次的共同演进 2.2.一般环境分析 政治法律因素 社会文化因素 经济因素 人口社会学因素 技术因素 全球化因素 一般环境分析的主要步骤和方法 确认主要因素 确认关键因素 判断关键因素的变化趋势 判断关键因素变化趋势的影响 2.3.市场与行业环境分析 重视市场环境分析的主要目的 确定战略的市场导向 重新定义市场和行业 2.3.1.市场环境分析 顾客需求分析 市场需求从单一向多样化的转变 市场需求从产品向服务的转变 市场需求从对物质的追求转向对价值的追求 消费方式分析 消费者的个性 交通运输的进步 信息技术的进步 网络技术和电子商务 目标市场分析 市场细分 市场边界模糊 行业边界模糊 新技术和新产品的出现 商业模式 基于三个方面的分析 重新考虑价值活动组合 相应调整管理模式 Threat of New Entrants 新的进入者的威胁 2.3.2. 波特的五力竞争模型 经济规模之外的成本劣势 预期的报复反击 * 新的进入者的威胁 准入障碍 经济规模 产品差异 所需资金 转移成本 进入分析渠道的途径 * * * * * * 政府政策 * 供应商讨价的能力 Threat of New Entrants 新的进入者的威胁 波特的五力竞争模型 供应商的产品没有替代产品 供应商的产品有差异 * 供应行业由少数几个企业主宰 * * 顾客对供应商不重要 * 供应商的产品对客户是非常重要的投入 * 供应商变得具有权力如果： * 供应商的产品具有转移成本特性 * 供应商有可能进行向下游垂直一体化 供应商讨价的能力 供应商在产业中的力量 威胁提升价格或降低质量 有权力的供应商能够挤榨行业利润， 如果企业无法承担成本增长的话 顾客讨价还价的能力 Threat of New Entrants 供应商讨价还价的能力 新的进入者的威胁 波特的五力竞争模型 顾客变得有权力如果： * 顾客购买相对供应商来说是大宗交易 * 产品本身没有差异 * 顾客没有什么转移成本 * 顾客行业的利润率很低 * 顾客可以进行向上游的垂直一体化 * 产品的质量不太重要 * 顾客掌握全部信息 顾客通过下列手段与供应行业竞争: * 降低价格 * 增加提供质量的压力 * 与每个企业做不同的游戏 顾客讨价还价的能力 Threat of New Entrants 顾客讨价还价的能力 替代产品的威胁 新的进入者的威胁 波特的五力竞争模型 供应商讨价还价的能力 替代产品的威胁 具有相似 功能 会抑制价格 * 产品具有改进价格或效益因此平衡现有产业的产品 举例: 电子保安系统更换人力保安 传真替代昼夜信件传递 评价替代产品的关键因素: Threat of New Entrants 现有行业内的 竞争对手 顾客讨价还价的能力 替代产品的威胁 新的进入者的威胁 波特的五力竞争模型 供应商讨价还价的能力 竞争激化如果企业压力太大或寻找新机会 强烈竞争对手一般情况: * * * * * * 价格竞争往往使整个工业形势恶化 * 广告战增加全工业的需求， 但是对小企业来说成本太高 现有竞争对手强度 纠缠争夺战略位置 进行价格竞争 开展广告战 引进新产品 增加对顾客的保修、保用和服务 割喉竞争 在下列情况下最易发生: * 各个竞争对手实力相当 工业增长放缓 固定成本很高 储存成本很高 产品之间差异很小或没有转移成本 每一增长要求很高能力 竞争对手分布分散 很高的战略赌注 退出障碍过高 * * * * * * * * 现有竞争对手强度 过高的退出障碍 由经济，战略和情感因素导致企业停留在某一工业，即便该行业将来的利润已经有问题。 * 资产过于专一特殊 固定的退出成本 (如劳动合约) 在战略上相互关联 情感障碍 政府和社会的约束 * * * * 现有竞争对手强度 利润高, 风险回报 利润低, 风险回报 利润高, 稳定回报 利润低, 稳定回报 准入与退出障碍对工业利润的影响 准入 障碍 退出障碍 高 低 高 低 2.4. 竞争对手分析 工业分析 竞争对手分析 在工业分析之后，必须对竞争对手企业进行有效的分析 2.4.1.战略群分析 根据目标市场\商业模式\市场定位及其竞争对手互动的情况,同一行业内部的竞争者可以划分成为若干战略群; 同一战略群内的竞争更直接和激烈;其次是相近的战略群之间的竞争; 战略群的形成和竞争是行业竞争结构稳定和竞争行为成熟的表现;战略群的存在和互动有利于保护本行业竞