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《向HW学习岗位分析、任职资格与绩效考核》 会务组织：上海信贺企业管理咨询有限公司 举办时间： 2012年6月29-7月1日，《向HW学习，岗位分析，任职资格与绩效考核》， 2012年9月08-09日，《BEI面试技巧——基于素质的人才选拔》； 2012年11月9-10日，《向HW学习——任职资格与绩效考核》； 2012年12月14-15日，《胜任素质模型构建与应用》。 垂询热线：深圳：0755 上海：021 苏州：0512电子邮箱：shxhgl@163.com 253845316@ 报名传真：0512【课程背景】 很多企业都经历或正在经历这样的现象：优秀员工不顾我们的挽留，翩然而去；潜力员工不顾我们的期待，悄然远去；甚至重点培养的员工，也不顾我们的重托，撒手而去，留给企业无尽的懊恼和叹息。更让企业百思不得其解的是，似乎总是该走的没有走，不该走的却走了；平凡的没有走，优秀的却走了。于是，也总能听到HR管理人员一遍又一遍无奈的歌谣：我拿什么来留住你？我的员工！ 在快速多变与充满竞争的社会里，如何吸引、激励、奖励、发展和留住优秀员工的面临着巨大挑战。其中最关键的因素就是企业的岗位分析、绩效考核。 本次培训基于人力资源管理体系研究和优秀企业最佳实践探讨，学员将在导师的引导下，学习掌握人力资源管理系统从设计到实施的关键步骤与环节，包括管理的理念、原则、方法工具以及在应对实践问题时的解决方案。 课程从国内企业所面临的实际问题出发，通过各种典型案例的讲解和分析，以及模拟现实环境的操作演练，全面提升企业人力资源管理者系统性解决问题的能力和实施操作水平。 大量真实案例分享和练习，掌握海氏评估法并运用到实际工作中 理解经理人和管理者在促进绩效提升方面的角色和责任； 如何设定目标，使之既能产生希望达到的结果又具有可衡量性； 理解如何与下属共同完成绩效评估,掌握绩效诊断技能并给出清晰反馈； 掌握针对组织和个人的绩效和下属进行高效沟通所必要的访谈技能 【培训对象】 企业各级管理者、一线经理、人力资源管理、组织发展专业人士 【课程大纲】 第一部分：组织架构设计、分析 岗位管理与组织战略的关系 现代企业岗位管理的概念和原则 HW公司岗位管理体系全景 影响岗位管理的基本因素 岗位与组织结构——组织结构的最小单元 职位和岗位的区别及关系 岗位设置——定岗的概念 招商银行岗位设置优化案例 岗位设置的原则和考虑的因素 岗位分析 岗位与岗位梳理的定义 岗位分析的内容和意义 岗位分析的原则 岗位分析的一般流程 管理领域分析（FOM)工具 管理领域分析方法讲解 管理领域分析工具练习 管理职责关系分析（IRMA）工具和方法讲解 管理职责关系工具分析练习 三、岗位分析成果的应用 岗位分析及其应用 岗位分析与人力资源规划 岗位分析与招聘 岗位分析与培训开发 岗位分析与绩效考核 岗位分析与薪酬管理 岗位分析与员工发展 2． 岗位分析成果应用案例 四、岗位说明书的撰写 模版、原则、方法 岗位说明书结构和撰写要点 岗位说明书撰写练习 海氏岗位评估法的具体维度和因素 岗位评估练习与案例 综合实战案例讨论 岗位管理在华为公司的实践 海氏岗位评估法的定义、特点和架构 海氏岗位评估法的具体维度和因素 岗位评估练习与案例 综合实战案例讨论 案例分享：岗位管理在华为公司的实践和价值 第部分： 任职资格与企业发展 企业梯队建设的意义 优秀企业梯队建设实例 梯队建设与员工发展通道 员工队伍职业化 任职资格管理的实质 任职资格与能力 能力管理的本质 能力评价——任职资格的起源 职位任职资格与任职资格的关系 胜任素质与任职资格的关系 绩效管理与任职资格的关系 任职资格体系构建过程 任职资格体系的结构 任职资格构建过程 对任职资格设计人员的基本要求 任职资格体系设计 职业发展通道设计 职业发展通道内涵 职位分析的方法与步骤 职位职责的界面分析 职位职责的准确定位 典型职位分析举例（案例分析：华为公司职位说明书） 职位族/类 划分职位族、类的目的 运用职位族、类划分建立职位发展通道 职业发展通道设计——双重晋升机制 8 职位体系与任职资格体系对应关系 职位设计 职位体系与任职资格体系对应原理 任职资格级别、级等的内在含义 员工能力发展、职位/角色发展之间的匹配关系 任职资格等级标准设计 任职资格等级标准的构成 任职资格等级标准设计的三种模式 任职资格等级标准设计的原则 行为标准层次结构 行为模块设计 行为要项设计 行为模块、行为要项权重设计 行为语言 标准项设计 素质要项标准设计 必备知识与与基本技能设计 五、资格认证管理 初次认证与