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一个潮州汉子家国情怀 　　在潮州这座古城，创佳是个妇孺皆知的企业，一是因为这个企业的品牌影响力，二是因为创佳这些年来持续不断对公益事业的投入。从捐资助学，资助困难职工，到为各个老人院送电视发慰问金，在很多公益活动上，你都能看到创佳的身影。为了把公益事业常态化，创佳集团于2010年专门成立了“创佳爱心协会”。 　　作为创佳的掌门人辜树辉身上汇聚了太多潮州人的因子，他勤勉、爽直、务实、低调，是个典型的潮州汉子。他不愿多谈自己，喜欢谈潮州人无私的家国情怀。他说广东省长期以来有很多主要领导都是潮州人，但他们从来都没有为潮州地方谋过任何私利；华人首富李嘉诚在全国各地有很多捐献，而对于自己的家乡潮州并没有搞任何特殊，他说这就是潮州人胸怀天下的家国情怀。 　　谈企业文化：“知才善任”是创值策略 　　在访谈的过程中，除了产品本身外，辜树辉最自豪的事情就是关于创佳的劳资关系，在创佳众多的荣誉当中，他着重跟记者强调了创佳获得的“广东省十佳和谐劳动关系”奖。他说这个奖项是一步步从入围的三百家企业里选出三十家，再从三十家里选出十家，得之不易。他特别直言不讳地告诉记者，所有的劳资矛盾中，最主要的问题还是用人单位对员工不够理解和尊重。创佳从创立伊始，最为重视的就是对员工的尊重，除了提供有竞争力的薪酬和健全的福利外，更给员工营造一个劳逸结合的工作环境，成立员工健身中心和图书馆，创佳的员工图书馆还是全国总工会挂牌的……对员工的种种关怀使得创佳员工的流失率在行业算来是最低之一，辜树辉指着身边三个中高层员工说：“他们三人来自全国各地，在创佳都有一定的年头。” 　　记者：创佳成立至今已经16年，这些年来是什么样的经营之道和企业文化，使创佳这样一个民营企业能够在竞争最激烈的彩电市场中占有一席之地并越发壮大起来？ 　　辜树辉：创佳成立于1996年，在创办之初，创佳就将科技创新放在各项工作的重中之重。坚持“业精于勤、诚信为本”的经营理念，秉承“为用户创造最佳的产品，为客户提供最佳的空间，为员工营造最佳的环境”的宗旨。不断增强参与市场竞争的实力，拓展与国内外同仁的合作；为实现“创建国际一流企业，打造世界知名品牌”的长远目标而不断努力着。 　　同时创佳一直注重对于企业文化的建设及人才的培养，“知才善任”是人力资源的创值策略。公司把人力资源作为第一战略资源，通过吸纳、发掘、培养等手段，不断造就管理、技术、营销等方面的实用性人才，还通过积极的激励机制和有效的约束机制，努力营造宽松、和谐、民主、高效的工作环境，让每个员工找到自己的黄金点，发挥出最大的能量。 　　创佳一直致力于搭建和谐劳动关系平台，积极倡导人性化管理，为员工创造优越的工作环境、生活环境以及温馨的企业氛围。为确保员工能在舒适、安全的环境中安心工作，公司为全体员工提供了优质、周到的后勤服务；为员工结婚送上贺仪，员工有困难的时候申请救助，员工在浓浓的人情味中找到情感的归依，自觉融入公司的发展建设中。 　　谈发展策略：品牌战略管理的本质是价值管理 　　十六年，创佳一步一脚印，从无到有，从小到大，从大到强，逐渐发展成一家集高端彩色电视机的研发、生产、销售、服务为一体，并致力于半导体集成电路、大功率晶体管封装及芯片研发等光电子、微电子领域多元化发展的国家级重点高新技术企业。 　　记者：和谐的劳动关系让员工更加勤勉和敬业，但在面对整个行业竞争日趋白热化的情况下，各大企业纷纷推出3D、智能和云电视的概念，日韩企业也不断推出各种低价产品，主攻三四线市场。在此背景下，创佳有何应对之策？ 　　辜树辉：创佳与大多数出口企业转型内销时多以价格战占领市场的方式不同，创佳彩电定位中高端市场，在销售渠道上首先与高端卖场合作树立品牌形象，并率先开创了电子商务的营销模式。2010年创佳在国内市场的销量翻了两番，2011年全年度的全球业务更取得300%的同比增长。 　　用战术代替战略，这是中国彩电业和其他众多行业的通病。品牌战略管理意识的缺失和偏离，导致本土品牌的成长道路非常曲折。与中国本土彩电企业频频使出令人眼花缭乱的“价格战”、“概念战”、“渠道战”等营销战术不同，创佳始终坚持：“品牌战略管理的本质是价值管理”，这种价值管理是内部企业价值系统和外部客户价值系统的统一。当我们讨论品牌的核心价值时，并不只是简单地描述产品带给消费者的好处和差异性，还应该将这种价值标准贯彻到公司的企业文化、业务系统、组织架构等方方面面，真正做到围绕品牌定位进行企业资源的优化配置。 　　创佳深谙“技术创新才是实现从市场抢跑到战略抢跑的源动力”，坚持彩电业的本质在于用创新科技满足消费者的视听体验。 　　记者：进入2012年，创佳集团发展情况如何？ 　　辜树辉：创佳彩电主要出口中东、欧美等国家，从2008年金融危机之后，创佳公司决定国外、国内同时两步走。而在此之前，创佳彩电