项目成功的关键：团队认知管理.docVIP

项目成功的关键：团队认知管理 　　一个失败的项目，可以找出很多原因，但有一点一定会真实的存在，那就是团队成员对目标的认知不一致，然后行动上产生了差异，最终导致了项目的失败。本文从足球的团队运动角度出发，阐述团队认知一致性，对团队成功的重要作用，希望能对从事项目管理的工作者有帮助。 　　 　　足球与团队 　　讲团队，离不开当今世界上最受欢迎的团队竞技项目–足球， 作为一个坚持看国足比赛的人，刚好最近国足还蛮火的，所以，必须从国足说起： 　　首先，表明观点，我觉得里皮带给中国队最大改变就是：团队成员认知有了变化。 　　怎么说，我且简单分析里皮带的三场比赛： 　　第一场，对卡塔尔， 0:0， 其实那场球从场面来看 ，踢得很不错，就是运气 差了点 ； 　　第二场，对韩国队，1:0， 坦白说，踢得不如卡塔尔的场面好看，但运气不错，我们赢了； 　　第三场，对伊朗队，0:1， 这一场，实力上确实有差距，但场面上，我们敢攻，也能守，是真实水平的体现，只是运气不在我们这一边； 　　那纵观这三场比赛，其实最明显的一点就是：中国队整体的队形保持得挺不错，且无论在落后还是领先的情况下，心态都比较好。 　　那么，这个变化和所谓的团队认知有什么关系了，其实太有关系了，你想啊，11个人里面，我们通常分成前场、中场、后场三条线（貌似我要普及足球的阵型打法一样）。 　　当团队对本场球的目标认知不一致的时候，前锋想攻，后卫想守，中场一会随前锋攻，一会又疲于防守，三条线经常脱节，那不输球才怪了。 　　所以，思想认知上是不是统一，从整场的阵型，队员们相互之间的跑位，接应就能明显的感觉到。 　　而回顾我们以往看到的国家队比赛，领先了，不知道该怎么踢了，落后了也不知道该怎么踢了，大家的想法和目标不一致，所以经常性输球也是在所难免的。 　　所以说，现阶段，里皮带给国足最大的变化就是：让大家在场上踢球时，目标认知一致了； 这个一致了，其实在亚洲范围，中国队水平其实看起来就像上了一个层次（好吧，废了这么口舌来讲国足，足以证明我对国足是真爱啊）。 　　说完足球了，我们来正式说说项目管理。 　　项目目标的认知管理 　　目标管理的核心不在于目标的定义，而在于团队认知的一致。 　　我们知道，在项目管理里面，目标是第一要素，在目标的定义上，我们通常要遵循SMART原则： 　　S=Specific ——-具体的 　　M=Measurable ——–可衡量的 　　A=Attainable ——–可实现的 　　R=Relevant ——– 有相关性的 　　T=Time-bound ———有时间限制 　　为什么需要按照SMART原则来定义目标了， 因为这样的目标，才好理解和认知，然后才能产生好的执行力； 据统计，90%以上的执行力不行，其实都在于目标的定义问题上。 　　在这里，我要说的是，目标定义清晰，明确，只是手段，让团队成员理解到位，认知一致，才是关键点所在。 　　记得傅盛在他的一篇针对创业者的文章中说到的，CEO的核心任务，就是把创业目标从一个开放式的问题，变成一个闭环问题，而这里所谓的闭环问题，其实就是一个简单可行的目标。 　　我深以为这确确实实是真相，是很多创业CEO们知道却不肯承认的真相。 　　所以，我想说，在你做项目目标管理时，除开定义好目标外，把重心放在团队对目标的一致认知上，才是做好目标管理的核心要义。 　　其实反过来，当你的关注点落在结果的“目标认知一致”这个点上时，它一定会倒逼着你把目标定义得清晰、具体和可执行。 　　说完项目目标的认知管理，我们再看来看软件的需求管理。 　　软件的需求管理 　　需求管理的本质，仍然是需求认知的一致性管理。 　　一个软件项目里面，最重要的就是需求管理，一个失败的软件项目里面，需求永远是脱离不了干系的； 　　需求管理，其实就两点： 　　确定需求范围；———–这一点在外包项目中尤为重要； 　　管理需求变更；———–这一点常常发生，经常带来致命的影响； 　　说起来就两点，可做起来真的很难，几乎所有发生需求扯皮的地方，不是在需求范围上，大家意见不一致，就是在需求是否属于变更上，双方存在歧义。 　　所以，你看，所谓的需求管理，其实还是一个需求范围和变更的一致性认知问题 ，把认知统一了，自然就不扯皮了。 　　我们再回顾一下软件开发项目的变化历程： 　　以前传统的软件项目开发里面，我们会出具详细的需求规格说明书，可是需求规格说明书，只有比较专业的人员能看懂，你想让客户也理解你梳理的规格说明书，然后脑补出相应的产品界面，那除非他就是产品经理。 　　今天，需求规格说明书，逐步演变成了PRD文档，更注重从用户的角度来描述需求。 　　以前，基于UML，我们会有各种用例图、类图、业务流程图等。 　　今天，我们还是会绘制各种业务流程图、交互逻