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中国联通组织机构调整评述 金鸡辞旧岁，吉犬闹新春。2006年的春天对于中国联通来说，注定是不平静的一季。由麦肯锡咨询公司操刀，中国联通全系统的组织机构调整，正在紧锣密鼓地进行中。对于中国联通这样一个资产逾2000亿，拥有31家省分公司，300余家地市分公司，上千家县级分公司，10余万正式员工的国有大型电信运营企业集团而言，此次组织架构调整影响范围之广，涉及人员之多，可谓公司十余年发展史上的一件重要事件。本文将对中国联通组织机构调整的相关背景、国外电信运营商近期组织机构调整的主要举措、中国联通组织机构调整的特点进行简要的分析、介绍，并提出笔者对公司组织架构未来发展的一些建议。 中国联通组织机构调整的相关背景 一个公司的组织架构与该公司所处生长周期中的不同阶段、所执行的公司发展战略以及所面对的外部竞争环境变化等诸多内外部因素都息息相关。总体而言，公司的发展战略具有一定的先导性，适应公司的发展战略以及内、外部竞争环境的变化，一个公司的组织架构做出相应的调整甚至结构性的变化，是十分正常也是十分必要的。 近一两年内，“转型”几乎成为国内外电信运营业界最热门的话题。面对由于上世纪末电信投资过热、互联网泡沫、3G频谱拍卖所产生的诸多负担，以及电信网络IP化、无线替代效应、三网融合所带来的对传统电信运营商业模式的巨大冲击，国内、外传统电信运营商都纷纷提出由传统电信运营商向综合信息服务提供商转型的口号。 中国联通作为新兴电信运营企业，也是中国唯一一家全业务电信运营商，面对国内移动通信市场竞争日趋白热化，城市移动通信市场日益饱和，数据固定业务贡献率逐年下降等诸多内、外部竞争环境的显著变化，也早在2005年出就提出转型的要求。中国联通的转型主要着眼于增收节支，公司提出按照科学发展观的要求，坚持理性、务实、积极的发展策略，坚持市场导向，加快有效发展；控制投资规模，提高投资效益；加强基础管理，提高执行能力。实现由数量规模型向规模效益型发展模式的转变，迅速增强核心竞争力，推动公司持续、快速、健康发展。经过一年的磨合，中国联通的转型工作初见成效，资本性开支和营销成本得到合理控制，用户数量、收入规模与利润水平持续增长。为进一步深化公司的全面转型，中国联通提出2006年的工作总体思路是，全面贯彻落实十六届五中全会精神，按照科学发展观的要求，继续坚持理性、务实、积极的策略，冷静应对形势变化，深化发展模式转型，严格控制资本性开支，加大市场开拓力度，加快提高服务质量，不断改善盈利能力，建立健全内控管理，提高综合竞争实力，增强公司的可持续发展能力。500强企业的行列。全面建成国际一流的综合通信和信息服务提供商。全面建成国际一流的综合通信和信息服务提供商”。公司发展战略的转变客观上要求中国联通的组织架构做出必要的调整。 图一 中国联通组织架构图（调整前） 中国联通2005年的组织架构脱胎于麦肯锡公司2000年为公司设计的组织架构方案。该方案考虑到联通当时的实际情况，建议采取过渡期组织形式，即采取以承担损益责任的业务单元为主的准事业部制组织结构。中国联通总部自2000年采用麦肯锡方案以来，曾做过15次组织结构微调，到2005年底，中国联通总部的组织结构总体上是以业务单元的条状管理为基本结构，同时朝面向客户的前后台式组织结构进行了微调的“准事业部”式的组织架构。 可以说，麦肯锡2000年组织架构方案，对于支撑中国联通海外上市，促进公司高速发展等方面做出了突出的贡献。但是，随着中国电信业高速增长时期的结束，电信市场竞争的重点的转移，公司自身的发展阶段的不同，决定了中国联通必须进行战略转型。随着公司转型的不断深入，组织机构调整以及与之相配套的人力资源的重组，也自然提上了议事日程。 二、国外电信运营商组织机构调整的主要举措 在国际电信运营商战略转型的过程中，通过组织架构调整，建立起“以用户为中心“，提高市场响应速度，控制管理成本，提高资源综合利用的按用户群划分的组织机构，成为了众多国际电信运营商实现由以网络、业务为基础的传统电信运营商向以用户为中心的综合信息服务提供商转型的共同选择。 英国电信作为英国固话市场的主导运营商，不仅受到英国电信监管者——通信办公室（OFCOM）的严格管制，而且也面临着日趋激烈的市场竞争。外部环境催生了英国电信战略转型的紧迫感，英国电信在战略转型的过程中，组织架构由以产品为中心演进为以客户为中心，形成了按客户需求而变的组织结构。批发为跨国公司提供综合信息通信服务及全套解决方案 图二、英国电信组织架构图 2004年3月，法国电信改变原有组织架构，按照客户群的不同将公司的业务重新划分成五个运营部门，它们分别是：企业通信服务部、家庭通信服务部、个人通信服务部（负责移动通信）、国内销售与服务部以及国际部。同时，为了增强集团的运营能力，法国电信还建立了相应的执行部