鲁能物资集团有限公司战略咨询项目一期报告---分析与诊断.doc

鲁能物资集团有限公司战略咨询项目一期报告---分析与诊断 战略咨询项目一期报告---分析与诊断 北大纵横管理咨询公司 2003SLMGC-PREZ01 重要声明 本报告为中期报告，所有意见均非最终结论 本报告旨在对鲁能物资集团的经营管理状况进行分析和诊断，不针对任何部门和个人 2003SLMGC-PREZ01 项目进程 第1-2天 2/17-2/18 第3－8天 2/19-2/24 第9-11天 2/25-2/27 第12-15天 2/28-3/3 项目启动 资料搜集 内部研讨 了解企业经营和管理基本情况 分公司访谈 内部研讨 问卷设计 一期报告汇报、定稿 确定下阶段计划 访谈阶段 高管访谈：11人次；中层访谈：10人次；下属子分公司管理者访谈：14人次；一般员工访谈：16人次 共计：51人次 撰写报告 高层访谈 中层及以下员工访谈 汇报 第26－30天 3/14-3/18 高层访谈 一般员工访谈 问卷发放 外部访谈 内部研讨 第16-25天 3/04-3/13 撰写报告 补充访谈 问卷分析 内部研讨汇报 高层访谈 中层访谈 资料搜集整理 调查问卷 总部问卷发放：160份 有效问卷：76份 共计：76人次 2003SLMGC-PREZ01 结论：集团主要问题及初步建议 建立规范的法人治理结构；建立集团母子公司管理控制体系；重新设计组织结构，明确各部门、各岗位的职责；进行人力资源的开发和规划；加强市场部门的力量，努力开拓市场，增强竞争力 组织结构 虽然存在管理体制的问题，但是这并不能掩盖集团公司法人治理结构不完善、母子公司管理手段单一以及在领导、计划、沟通等方面违反组织基本原则的一些现象，部门职责的不明确、职责交叉、职责未能有效发挥的现象也很突出。 扬长避短。一方面，在选择战略组合时，应充分发挥优势资源与能力；另一方面，应积极着手投入资源和精力，提高企业的市场拓展能力，包括选人、用人以及合理运用激励约束手段等等 内部资源与能力 鲁能物资的优势资源是充足的资金、鲁能的品牌、电力相关技术人员和多年的电力物资运作经验；劣势是缺少专业市场营销人员，市场开拓能力比较差，同时缺少现代物流企业应具备的一些实物资源 在众多的不确定性因素中寻找关键因素，结合企业自身特点和优势进行重新定位 外部环境 电力体制改革带来的厂网分离造成一部分市场（包括电厂和基建项目）的丧失，概算总承包的终结导致利润率的大幅下降，两项因素影响集团利润下降70％；山东电力和鲁能集团的重新定位给物资集团带来了很大的不确定性，物资集团面临重新定位 重点对电力物资及其相关业务不同组合、选定业务的战略定位进行论证，并在此基础上对不同的经营模式进行探讨和尝试；制定3-5年滚动规划和年度经营计划，组织上应设置专门的战略规划部门或岗位予以落实 战略问题 电力体制改革带来的变化以及诸多不确定性因素，导致大家对于物资集团的未来存在着不同的定位。因此有必要统一思想，明确集团公司下一步的定位，确立战略目标，进行详细的战略规划，调整和优化核心业务组合，并进行相应的资源配置 逐步建立与公司发展战略相适应的人力资源规划配置，树立以业绩为导向的考核激励机制，逐渐形成合理的淘汰机制，在此基础上培养符合市场竞争环境的企业文化 企业文化 国有企业和计划经济色彩浓厚，员工缺乏市场和竞争意识，缺乏危机感，员工学习积极性差 初步建议 主要问题 2003SLMGC-PREZ01 目 录 为什么要做战略 怎么做战略规划 外部环境分析 内部资源能力评价 组织结构诊断 企业文化诊断 2003SLMGC-PREZ01 鲁能物资集团为什么要进行战略规划？ 战略规划势在必行 驱动力之五： 不同角度定位 驱动力之二： 业务开始萎缩 驱动力之一： 发展历史的要求 驱动力之四： 盈利模式变化 驱动力之三： 电力体制改革 2003SLMGC-PREZ01 鲁能物资集团经过二十多年的不懈努力，已经发展成为以电力物资经营为主，多元化发展的大型物资企业集团 发展历程 1998年 1974年 1999年 规模与实力 1997年 电力体制改革，厂网分离，竞价上网，主辅分离，主多分离 2000年 2002年 2001年 成立电力设备材料公司，行使内部采购供应管理职能 山东电力体制改革，集约化管理，统一采购，成立37家分公司 国家电力公司成立。 成立山东鲁能电力物资有限公司，规模化发展 成立5家子公司，组建鲁能物资集团有限公司 1999－2001年的两网改造给集团带来发展机遇 前身为山东电力工业局供应处 营业额（万元） 672505 626945 701208 342298 165886 23939 利润（万元） 29275 25897 19500 10284 5173 3160 2003SLMGC-PREZ01 大物资、大采购的的观念和思路在