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公立医院改革ROT模式 　　两年前，一场创新性的公立医院改革在门头沟区医院悄然拉开帷幕。这一改革是在时任门头沟区副区长的姚忠阳领导下火热开展的。改革前的门头沟区医院因其医疗服务水平低，约40%的居民不得不“用脚投票”，选择去市里的大医院看病。门头沟区医院筑巢引凤——引进凤凰医疗集团注资7500万元，凤凰医疗集团获取了对该医院的经营管理权，推行法人治理结构，用现代医院管理理念，提高医院的服务质量，患者满意度越来越高，医院面貌焕然一新。门头沟区医院的改革，切实推动了管办分开，创出公立医院改革的新模式，破解了公立医院改革的难题。 　　门头沟区医院实施改革后，取得切实成效。门头沟区医院危重患者抢救成功率由78.85%提高到85%， 平均住院日由15.52天下降到13.13天。同时， 过度检查基本得到遏制。2011年上半年，次均门诊费用254.18元，同比增长10.25%。在12%的控制范围内，医院次均住院费用为10238.98元，同比下降6.54%。在第三方机构对患者满意度的调查中发现，患者对医疗收费的满意度由6.82提高到8.41。 　　北京市经济与社会发展研究所社会发展部部长李军考斯及其团队全程参与了区政府主管部门推动下的门头沟区医院改革实践，重点参与了改革方案的整体设计并在新近发行的专著《第三路径》中，对这一改革模式进行了解剖麻雀似的剖析和理论梳理。“门头沟区医院的改革模式被统称为第三路径。其核心内容为ROT。实际上，第三条路径是公立医院改革中的一个广义概念。ROT模式是一系列公立医院改革第三条路径中的一种，其本质是“决策权、运营权和监督权”三权分开，形成权力制衡。”李军考斯总结这一模式的特点。 　　新模式与新途径 　　“ROT（意即重构-运营-转移）既是区县公立医院改革的新模式，也是社会资本进入医疗领域的有效途径。”李军考斯总结道。 　　ROT是PPP（公私合作伙伴关系）理念下的一种新模式。是基于区县二级公立医院的问题和职能定位提出的循序渐进的改革模式。涉及到门头沟区医院，具体的重构、运营和转移内容主要包括以下几个方面。 　　重构主要包括五个层面： 　　一是重构决策体系，建立合理的法人治理结构。组建医院理事会，负责医院经营管理决策和重大事项审批，理事会理事由公立医疗机构出资人和社会力量委派。院长由理事会任免，原则上由社会力量一方担任，负责医院日常事务。 　　二是重构运行机制，建立“外循环”式的企业化运营机制。重点有两个。一是人事管理。改变医院管理人员的行政任免制度，医院中高层管理人员由院长推荐，理事会任命，采取理事会聘任制。保留事业单位编制用于吸引人才、非编制内人员纳入社保管理。二是建立医师诊疗制度及合理的薪资制度，建立个人绩效制度。创造有效激励空间。 　　三是重构投入机制。引入社会资本，民营资金与政府财政投入相结合，对公立医院的运营、管理和发展提供资金保障。 　　四是重构监管机制，建立以监事会监管与第三方监督并行的管理评价体系。在管理评价机制中引入第三方评价，在医院公益性和企业利益间寻求平衡。特别是运营绩效的评价，由第三方机构通过日常满意度调查、运营指标的综合对比进行客观、公正的评价。 　　五是重构分配机制。重构分配机制，将收支结余分为三部分：事业基金、福利基金、绩效基金。 　　运营的核心内容是把医院交给专业医疗管理机构进行管理。门头沟区医院通过医疗产业链管理、改善医疗服务环境、植入专利、商标等无形资产、引进管理团队、促进多点行医等方式，推动企业化管理，落实法人治理结构、分配机制、运营机制改革。 　　转移的重要内容是保证公立医院的性质和所有权不变。李军考斯说，ROT改革不改变区县公立医院的性质，在合作期满后，专业管理机构从公立医院退出，整个医院移交给政府管理，转移的内容包括医院的所有软件、硬件资产，还包括管理方式、运营机制、员工团队及合作期间取得的知识产权等。 　　李军考斯认为，对社会资本来讲，通过资本投入和管理投入取得经营权，并不改变区县公立医院的属性，可继续享受公立医院的政策，减少了审批制，同时，通过企业化管理，提升原有医务人员能力，激发其活力，解决社会办医的最大难题——人才来源问题。故ROT模式是民营资本进入医疗领域风险小、困难也小的有效方式。 　　法人治理结构是实现公立医院“管办分开”的关键。李军考斯说：“ROT模式可描述为社会力量参与型，其核心特征是引入专业医疗管理机构和独立的第三方评估机构，建立以社会力量参与的、以理事会为核心的公立医院法人治理结构，形成决策、执行、监督相互制衡的权力运行机制。其核心是三大体系：一是决策体系，医院理事会是医院经营管理的最高决策机构，负责医院经营管理决策和重大事项审批。二是执行体系，医院法人代表由医院理事会执行理事（社会资本一方）担任。三是监督体系。建立起包括政府监管、医院监事会