企业经营计划和平衡记分卡.ppt

平衡记分卡应该把员工行动与公司的目标挂钩 成果和驱动指标 成果指标：用以说明战略结果，一般属于“滞后指标”，它告诉管理人员发生了什么 驱动指标：属于“超前指标（或领先指标）”，它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影响组织中的行为。 例如： 成果指标：加快周转时间 驱动指标鼓励员工特别关注周转时间并努力于周转时间的减少，最终导致成果指标的实现。 战略性财务的重点 战略性财务管理有三个重点： 1）收入的增长 成长期：按部门划分的销售增长率、从新产品、服务和客户中得到的收入增长率 维持期：目标客户销售增长率、客户与生产线利润率、新做法增加百分比 收获期：客户和生产线利润率、非盈利客户百分比 收入增长的关注点在于：老产品的新的应用、新的客户和市场、新的合作关系建立、新产品服务在收入中的构成、新的定价战略等 2）降低成本，提高生产率 成长期：收入/员工 维持期：与竞争者的成本比、成本降低率 间接开支降低率 收获期：单位成本 降低成本，提高生产率的关注点：提高员工人均收入、降低单位成本、改善渠道效率、降低营业成本（销售开支、一般性开支和管理开支）等。 3）资产利用和投资战略 成长期：投资占销售额的百分比、研发占销售额的百分比 维持期：货币转化为货币的周期、重要资产利用率 收获期：回报、投入 资产利用和投资战略的财务关注点在于：资金周转（应收帐款、库存、应付帐款）、提高资金利用率（重点投资和加快投资过程，尽早实现现金回报） 1、客户核心衡量组 市场份额 客户维持率 客户开发率 顾客满意度 从客户处获得的利润率 从绝对或相对意义上， 评估业务部门吸引或 反映了业务部门销售市场 赢得新客户或业务的 的业务比例（以客户数量 比例。 、销售额、销售量的单位 来计量） 在扣除支持某一客户所 从绝对或相对意义上，记 需的独特开支外，评估 录业务部门保留或维持客 一个客户或一个部门的 户现有关系的比例 净利润 根据价值范围内的具体业绩 标准来评价客户的满意程度 KPI 指标举例- 寿险总经理 KPI 指标举例- 个险销售协理 KPI 指标举例-人力资源总监 客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 制定技能发展策略以建立职位晋升管道 第1级 资深（大师级） 第2级 熟手（干练级） 第3级 半熟手（技师级） 第4级 生手（学徒级） 学习与成长构面 资讯系统的能力 资讯系统支援流程的能力 先期导入企业资源规划(ERP)系统 与顾客接触的第一线员工可在线上直接取得顾客资讯的比例 激励/授权/配合度 成果量度衡量方法 员工建议的平均次数 建议被采纳的次数 重要流程的实际改进速率 保险公司的平衡计分卡 策略目标 策略衡量标准 财务 财（1）：满足股东期望 财（2）：改善营运绩效 财（3）：达到获利的成长财（4）：降低股东风险 顾客 客（1）：改善代理绩效 客（2）：满足目标投保人 内部 内（1）：开拓目标市场 内（2）：承保获利能力 内（3）：理赔和业务的配合 内（4）：改善生产力 学习 学（1）：提升员工技能 学（2）：提供策略资讯 每股盈余 综合比率 业务组合 灾难性亏损 争取率和延续率（相对计划） 争取率和延续率（相区隔别） 业务组合（依区隔别） 亏损率 理赔频率 理赔严重性 费用率 员工生产力 经纪人绩效（相对计划） 投保人满意度调查 业务推展 承保品质审核 理赔品质审核 员工人数的变动 控制开支的变