上柴服务与配件销售网络终期报告0114.pptVIP

2002-03-15 2003.01 上海 本项目第三阶段：完善服务与配件销售网络演进规划，与营销部合作细化管理方案和变革计划，并协助营销部实施 本报告由五部分构成 按照阶段性战略目标和计划，确定上柴服务与零配件销售整合网络发展各阶段的目标 2003年，服务和配件销售整合网络发展的首要目标是快速增强服务能力，以支持114产品的扩张战略 2003年，为实现快速增强服务能力的首要目标，关键举措重点在于扶持销售服务商的服务、配件销售能力 2003年，要实现网络发展目标，需要把握的要点 2003年，服务和配件销售整合网络建设实现的目标 上柴服务和配件销售整合网络评估指标体系：2003年目标及权重 上柴特约销售服务商评估体系：2003年整体资质水平目标 2004-2005年，经营重点是114产品实现销量翻番并逐步在汽车市场占有重要地位，同时巩固工程机械市场，实现114、121产品对135的全面替代 2004年开始，逐步进行服务和配件销售网络跨地域（连锁）、跨主机厂和跨行业的整合 2004年，要实现网络发展目标，需要把握的要点 2004年，服务和配件销售整合网络建设实现的目标 上柴服务和配件销售整合网络评估指标体系：2004年目标及权重 上柴特约销售服务商评估体系：2004年整体资质水平目标 2005年，通过整合服务和配件销售网络，上柴可以获得并提供给合作伙伴更高的战略价值 2005年，要实现网络发展目标，需要把握的要点 2005年，服务和配件销售整合网络建设实现的目标 上柴服务和配件销售整合网络评估指标体系：2005年目标及权重 上柴特约销售服务商评估体系：2005年整体资质水平目标 合作的不确定性将给上柴服务和配件销售整合网络第三阶段带来两种不同的演进方向 国际成功的汽车厂商服务网络大多具有下列特点 举例：Volvo的服务与配件销售网络成员以具备4S资格的整车经销商为主，多种市场渠道为辅 一旦上柴与国际整车厂商合作成功，上柴服务和配件销售的整合（3S、甚至4S）网络将较容易转变为新的网络平台 本报告由五部分构成 上柴配件和服务网络建设、运营财务模型 此外，在2003年是否大规模建设信息系统也会对网络的投入有较大的影响 若按最小投入计算，则总的投入费用构成及数量状况如下 若按较大投入计算，则总的投入费用构成及数量状况如下 上柴配件和服务网络建设、运营财务模型 上柴配件销售和服务网络运营的成本主要来自于维修服务费用（含服务配件赔偿），影响网络运营成本的关键因素是产品质量 上柴配件销售和服务网络运营的收入主要来自于配件的销售，乐观预测2003年上柴配件销售收入为1.047亿元，利润为245万 近年内，若没有补贴，上柴不可能依托配件销售的盈利来支撑服务和配件销售网络的日常运营 上柴未来服务和配件销售网络的独立与盈利将取决于下列因素：配件销售利润的增加、三包服务费用的减少和提供其他增值服务 上柴配件和服务网络建设、运营财务模型 本报告由五部分构成 上柴服务与配件销售网络管理方案细化 上柴服务与配件销售网络管理方案细化 营销部流程结构体系 服务部流程体系 服务部流程结构 服务流程主流程 服务辅助流程 配件部流程结构 配件部流程总纲 配件部辅助流程 信息处理流程目录 技术培训流程目录 主机流程目录 上柴服务与配件销售网络管理方案细化 跟着主机厂的服务网络走，迅速建立起汽车服务网络 优化工程机械服务网络并强化其功能 建立船机网络 上柴销售服务商建立销售服务点的标准 销售服务商分级标准 2003年商务政策——配件政策 销售服务商考评政策——分级管理制度 销售服务商考评程序和奖惩措施 销售服务商年审考评表 销售服务商年审考评表（续一） 销售服务商年审考评表（续二） 本报告由五部分构成 其他相关管理方案建议 上柴创建服务品牌的思路、举措及演进 构建服务品牌，可以发展企业长期竞争优势 构建服务品牌，从短期看可以强化产品销售，形成相对优势 构建服务品牌可以从服务及附件/配件市场上取得可观的利润，从经济上符合成本收益原则 构建一个良好的服务品牌，也符合上柴的战略发展思路，可以增加上柴与外方谈判或者进入整车行业的筹码 创建服务品牌，上柴需要从以下方面入手，但其核心是配件和服务 创建服务品牌首先要确立服务品牌的名称，一般而言，可以有两种选择：使用产品品牌和使用一个新的品牌,上柴更适合用一个与产品品牌有关联的新品牌 服务质量建设应该从下列方面入手 提高服务质量的具体措施和实施要点建议 配件供应改善应该从下列方面入手 需要考察整个配件供应链，改变配件多进多出的局面，改善配件供应 改变配件多进口的局面，统一由采购部负责外协件的购入 统一进口，集中采购的优点和关键举措 协调各部门职能，生产、制造和市场营销紧密配合 统一由市场营销部负责服务配件和销售配件的供应，改变