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组织机构设置思路和基本职能 项目计划 项目执行与控制 项目风险管理 项目沟通与冲突管理 项目终止 战略管理模式下的集团监督与规划职能 项目部典型组织结构 项目管理流程 组织机构设置思路和基本职能 项目计划 项目执行与控制 项目风险管理 项目沟通与冲突管理 项目终止 项目计划内容 项目资金预算 一、项目预算的性质 预算是另一种形式的项目计划 获取完成计划所需要的资源，预算是分配资源的计划 一种控制机制，一种比较标准：一种度量资源实际使用量和计划用量之间差异的基线标准 ? 二、项目预算的估算 项目预算总带有不确定性 有些项目估算费用比较精确，如建筑项目 有些项目估算费用误差比较大，如软件开发 经验在项目预算估计上起到很大作用 采购人员的产品目录 历史资料 个人经验 项目预算和日常经费预算有很大不同 日常经费往往是上年经费乘一定因子 项目具有独特性，没有两个基本相同的项目。 要注意项目预算和会计核算的不同 项目资金预算 项目进度计划 计划评审方法 关键特点： 用箭线表示活动 节点表示活动的开始和结束 两个活动不能由完全相同的节点表示，引入虚箭头。 二、选择计划方法的原则 考虑因素： 规模大小； 复杂程度； 紧急性； 对项目细节的掌握； 任务的时间分布情况； 不确定因素是否多。 项目的资源管理 ABC资源分类法 二、项目资源需求 典型项目寿命周期中对资源的需求 两类不同寿命周期曲线项目资源分配 递增型生命周期 开始资源、时间投入的回报少，后来越来越高 三、资源均衡和资源分配 资源均衡：如何尽可能平稳地安排项目资源的利用，避免大起大落，也就是避免出现时而忙得不可开交（甚至延误工时），时而又闲得要命（造成资源的浪费）。资源分配是一种艺术，没有一定之规，尤其涉及到人的问题的时候。然而也是一种科学，可以借助科学方法辅助管理。 四、资源分配的优先原则 资源分配的一般途经是假设没有资源使用方面的限制，并从一条简单的关键路线着手分配；而后检查资源方面是否能够保证。 五、平行项目的资源分配 往往多个项目之间存在相关性，包括 技术相关性，例如台式机项目和笔记本电脑项目。 资源相关性，例如软件编程人员 预算相关性，项目之间的预算彼此补充。 对此，如果相关性很强，可将多个项目各自计划基础上编制总体计划，如果相关性弱，可以采用关联的计划分析 组织机构设置思路和基本职能 项目计划 项目执行与控制 项目风险管理 项目沟通与冲突管理 项目终止 一、项目跟踪系统 二、项目报告体系 项目报告类别： 日常报告：定期(每周、每月）进行，主要是项目进度和资源使用情况报告。 例外报告：特别事件发生时的报告，特别是需要修改计划时需要构成规范的项目变动报告，经项目经理甚至更上层主管批准后方可进行。 特别分析报告：针对项目中重大问题加以特别考察后形成的报告。 三、项目控制基本步骤 项目控制三种过程 自动控制：一般是技术上的； 通过/不通过控制：测试阶段成果状态 后控制结束后总结经验，为未来项目进行打好基础 项目控制系统 四、控制工具 关键比值在不同范围内采取不同态度： 0.6以下：向高层主管汇报，全面检查项目状况； 0.6-0.8：立刻展开调查； 0.8-0.9：仔细观察，让工程师调查； 0.9-1.2：正常，不需行动； 1.2-1.3：有空闲时调查； 1.3以上：立刻深入调查。 五、项目控制重点及权衡 项目三大控制： 质量控制：TQM（全面质量管理） ISO9000质量保证体系 成本控制 进度控制：甘特图 PERT/CPM GERT/VERT 质量不变下的成本时间权衡 六、项目变更控制 项目变更控制程序： 组织机构设置思路和基本职能 项目计划 项目执行与控制 项目风险管理 项目沟通与冲突管理 项目终止 项目风险管理 根据美国项目管理学会的报告，风险管理有三种定义： 风险管理是系统识别和评估风险因素的形式化过程； 风险管理是识别和控制能够引起不希望的变化的潜在领域和事件的形式、系统的方法； 在项目中，风险管理是在项目期间识别、分析风险因素、采取必要对策的决策科学和决策艺术的结合。 一、风险管理阶段和主要方法 二、风险识别——风险的分类 二、风险识别——风险的分类 问询法 通常用“头脑风暴法”或专家预测法对所有相关人员询问关于风险的看法。 财务报表法 分析财务报表 流程图法 借助WBS或者PERT/CPM分析其中风险 现场视察法 相关部门配合法 索赔统计记录法 环境分析法 三、风险评估 风险的策略分析法-SAVE法 常常用于工程项目评价实践，对项目各因素进行综合分析，基本手段是专家调查法。 对企业和项目进行战略性风险评价时常常归纳为四要素： 项目：特点、性能等 条件 环境：市场、竞争、国家政策等 风险：管理投资方面的风险。 SAVE法对四要素中细分的各因素进行专家打分（如1到10