如何的设计绩效考核指标的体系.docxVIP

学习导航通过学习本课程，你将能够：● 了解组织层面绩效考核指标设计操作步骤；● 学会设计和填写绩效考核表；● 提高运用具体方法检查筛选指标的能力；● 掌握绩效指标赋值的计分方法。如何设计绩效考核指标体系绩效评价指标为组织层面绩效和员工个体层面绩效：组织层面绩效是指分子公司或部门乃至整个集团的绩效评价指标；员工个体层面是指部门内部个体员工的绩效评价指标。一、组织层面绩效考核指标设计操作步骤【案例】部门绩效考核表绩效考核表又称为计分卡，考核表内容一般包括发约人和受约人、考核期和考核指标，如图1所示。图1 绩效考核表绩效考核指标包括：发约人和受约人、考核期、考核指标。发起人和受约人。发约人指绩效考核人或考核者；受约人指被考核人。在平衡计分卡与绩效管理体系中，发约人一定是受约人的直属上级。考核期即考核的周期。在企业内部，不同层级的组织或人员的考核周期不同，按照最佳的时间标准：公司高管人员的考核一般以年度为周期，即年初发约、中期回顾、期末考核，或季度回顾、期末考核；部门层级的绩效评价按照季度周期考核，其部门负责人也以季度为周期进行评价；部门内部的员工以月度为周期进行考核。因不同企业或部门的性质、职能有很大差异，考核周期也有所不同，需在制定考核计划时做出适当调整。比如，生产部门和营销部门的考核频度比其他职能部门的考核期要短一些。公司内部高层的业绩是企业利益的最终显现，高层所处的岗位需对整个公司的流程和运营结果承担终极责任，所以其考核期比基层员工的考核期长。考核指标。考核指标包括指标名称、指标计分方法、权重、指标得分、加权得分和关键事件描述，如图2所示。图2 考核指标确定指标的名称和数量。分子公司或部门主要承担的指标数量一般不超过10个，最佳数量是控制在6到8个左右，单个指标的权重不应低于5%。加扣分指标（图3）。加扣分指标是指在本职责范围之内对非主指标进行加扣分调节，调节的程度需设置上下限。如果按照百分制原则考核员工，加扣分数量一般分别不超过10分。图3 加扣分指标考核结果的认定。考核结果的认定指在考核的指标名称、权重及计分方法设定之后，把考核的最终数据进行合理统计得出最终分数，并把得分划入绩效等级里面进行级别认定。通过得分可确定某部门属于哪个等级。考核的签字。考核的签字是指发约人和受约人对计划的确认及对考核结果的签字认定。这项工作一般在总集团与子公司或者高层与部门之间完成。组织层面绩效考核指标的设计操作可分为四个步骤：第一，初步收集被考核人的绩效指标；第二，指标筛选与实操性检查；第三，撰写指标解释表；第四，设计指标权重、指标赋值与填写绩效考核表。1.初步收集被考核人的绩效指标在开发出公司级或部门级的战略图卡表之后，要设计出整个部门的考核指标，拟出草稿以初步搜集考核指标。搜集考核指标的方法分为两个维度： 分解指标如果企业出于管理成本需要只开发了公司层面的战略地图，暂时无法给出部门层面的战略地图，可把公司层面战略地图中的指标分解到各个部门，即从公司的战略地图平衡计分卡和战略行动计划表中抽取分解指标。分解工具。此环节涉及战略目标与指标分解的矩阵表，它是连接战略图卡表和绩效考核表的桥梁性工具。矩阵表的使用方法：矩阵表的纵列列出战略的目标与主题、平衡计分卡、战略地图中的核心指标.比如,股东净资产投资回报率、公司利润的核心衡量指标等；表格的横列列出组织各个部门，如人力资源部、生产部门等。战略主题。通过交叉矩阵表分解目标时，需注意区驱动责任和结果责任：第一，驱动责任。是指某部门对于某指标无法承担100%的责任，比如，对于公司的利润指标，销售部门无法承担100%的责任，只能通过增加销售收入和控制销售费用手段影响指标的实现。第二，结果责任。是指部门对某战略指标需负100%的责任。例如，销售部门与销售收入指标的对应关系就是结果责任。如果部门与指标之间的对应关系是驱动责任，就在表格的交叉处画一个圈；如果对应关系是结果责任，在对应处打一个勾。通过分解矩阵表来抽取指标的方法同样适用于部门和员工层面的指标分解。例如，人力资源部部长可以把培训计划完成率指标分解到培训专员层面上。此外，一些没有建立平衡计分卡体系，只有年度管理计划的公司也可以用矩阵表抽取指标。 补充相应考核指标根据部门职责补充相应考核指标。此过程涉及的工具是“五因素分析法”。此分析法最初运用于企业流程管理实施效果评估，可有效帮助从岗位或部门的职责中推导出相应的评价指标。主要包括时间、成本、数量、质量和风险控制五个因素。时间。是履行某项职责时，是否有明确的流程速度要求或时间节点要求。比如，财务部门通常会在每月5日之前把编制好的报表上报给集团公司。成本。是履行某项职责本身时，是否需要单独的费用预算。比如，人力资源部做本部门的人力资源规划时不需要上级专项拨款，如果做大型的设备技改项目，涉及区分不同职责时