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边疆中小军队医院开展医护分开核算实践与思考 　　【中图分类号】R197 【文献标识码】A 【文章编号】1672－3783(2012)08－0455－01 　　传统的科室全成本核算，是以科室为单位进行收入、成本归集，进而计算科室收益。2011年，我院在学习兄弟单位经验的基础上，结合我院实际进行了医护分开［1］、分组核算［2］的改革实践。通过实践，达到了病员跨病区收治、提高工作积极性、促进新专业发展的改革目标。 　　1 基本思想 　　1.1 人员分组 在医院原有工作人员字典的基础上，增加核算组字典，将每个人唯一的分入一个核算组。我们按照医院现有学科设置和发展需求，将全院工作人员分成医生、护理、医技、后勤4类共50个核算组。 　　1.2 住院收入按核算组进行三方分配 原“军字一号”系统核算程序，只能实现开单、执行两方分配。我们引进分组核算软件，在原两方分配基础上增加护理组，并设置分配比例，将收入按照开单组、执行组、护理组进行三方分配。 　　1.3 门诊收入按核算组进行两方分配 重新安排挂号，每个号都对应唯一的一名医生，用以记录门诊收费的开单核算组。使用门诊费用确认程序，通过执行人对医疗收入进行确认，生成执行核算组记录。然后，通过设置分配比例，对门诊收入进行开单、执行两方分配。 　　1.4 成本归集方法 人员工资、保险、差旅费等按人员所在核算组进行归集。使用“物资管理程序”的分组核算功能，由物资使用单位负责人进行统一申领，达到医用耗材、办公耗材、消毒用品分组核算的功能。重新对“医疗设备管理程序”中的医疗设备按照核算组进行使用单位划分，达到医疗设备折旧分组核算的目标。营房营具折旧、水费、电费、取暖费、水电暖维修等按照各核算组所划分区域进行核算。营区绿化、病区保洁、垃圾污水处理等成本按照各核算组人数进行公摊。 　　2 主要做法 　　全院动员，统一思想，保证改革顺利推行 医护分开核算不仅是核算方法上的改变，更是管理模式的重大变革，这不仅需要信息技术的支持，更需要广大医护人员转变思想，提高跨科收治的能力。 　　反复测算，共同研讨，定好收入分配比例 医护分开核算的难点就是确定开单、执行、护理三方的收入分配比例。我们对12个核算周期的收入数据，按照核算类别分别进行测算，在维持原有执行核算组收入比例不变的情况，按照“多劳多得、收支对应”的原则，对开单医生组与护理核算组收入比例进行确定。为保证分配比例的科学性与可行性，在全面开始试运行后，连续跟踪分析6个月的收入分配数据，对有争议的材料费、治疗费进一步细化核算科目，对分配比例按照科室医护双方商讨结果进行调整。 　　适应需要，建章立制，跨科收治科学实施 为保证跨科收治护理质量，我们制定了《跨科护理能力评估管理办法》，对每个有跨科收治需求的护理单元实行全面考核。 　　细化学科［3］，量力而行，积极推进分组核算 对有单独成科意向、本身知名度不高、收治患者数量不足、无法单独成立科室的几个小专业新专科，我们采取科内医疗分组、共用护理病区的核算管理办法，既给予新专业一定的自主管理权，又能在科室主任的统一领导与指导下开展工作，有利于骨干人才的培养和成长。 　　3 医护分开核算的优点： 　　3.1 床位资源院内共享 打破了原有一个护理单元只为本科室服务的界限，理论上可以为全院科室或医疗组提供床位和护理服务，实现了“飞机场站”式管理，使有限的床位资源在全院进行共享，既减少过度加床，又提高了床位使用率。 　　3.2 护理负荷更趋平衡 在此种核算管理模式下，医生可以在主病区床位不足的情况下，将患者收治到有空床护理病区进行护理，平衡了护理人员的工作量，避免过度繁忙甚至超负荷与护理资源闲置同时存在的“奇怪”现象。 　　3.3 军队伤病员管理更加规范 驻地驻军单位多且分散，单位特点各不相同，科室对军队伤病员的管理难度较大；医院各科室住院条件参差不齐，为兵服务的一些具体要求难以全面落实。实行跨科收治核算管理模式后，分别建立内、外科军人病区，对军队伤病员实行“集中管理，专科收治”，将有限的资源进行集中使用，促进了为兵服务各项规定的高标准落实。 　　3.4 促进学科建设全面发展 在医护分开、分组核算管理模式下，多个医疗组可以共用一个护理组。我们利用这一特点，对专业发展较快、规模较大的科室，在医疗分组核算、专科病人平行收治的基础上，重点抓好骨干人才培养，通过这种方法，既使原有发展势头强劲、科室规模发展快的科室，实现了更大规模的扩展，又使发展较慢、规模小的专业有了更好的发展空间，促进了医院学科建设的全面健康发展。 　　4 对医护分开、分组核算管理模式的一些思考 　　虽然医护分开、分组核算管理模式在提高收治积极性、共享护理资源等方面具有优势，也解决了医院发展中的一些矛盾和问题，但其自身也存在和反映出一些问题。 　　4.1 过度关注经济效