管理好你“隐形员工”.docVIP

管理好你“隐形员工” 　　《管好你的“隐形员工”》一书由美国泰纳公司(O.C.Tanner)的管理专家阿德里安?高斯蒂克和切斯特?埃尔顿合著。该书一出版就十分畅销,风靡企业界,被捧为管理的“圭臬”。 　　 　　“隐形员工”行为不可小视 　　 　　如今企业普遍面临着一个管理难题――“隐形员工”的滋生蔓延。由于感到自己被轻视或者不被赏识或是不能作为,不少员工躲在公司的犄角旮旯中,发泄着抱怨和不满,虚度光阴,得过且过,无所作为,消极怠工,与公司渐行渐远,慢慢地变成了“边缘人”、“隐形人”,更令人担忧的是他们还将这些消极、不良情绪传染给其他员工,导致新的“隐形人”产生。 　　“隐形员工”在组织中的存在被管理者完全忽略或漠视,在管理者眼中,他们不是一个个鲜活的个体,而只是一个个各据其位的“齿轮”、“零件”,而他们自己也甘愿置身于公司之外,不愿再努力,像牙膏一样挤挤才能出一点点,准备默默无闻长期耗着,甚至时机一到就走人。 　　员工冷漠、装样、逃避,对企业而言,其实是很受伤的。“隐形员工”就如一盆水,企业就如一只青蛙,当冷漠、装样、逃避的员工越来越多时,这盆水就会越搅越浑越热,而企业却仍然毫无察觉,悄然间积累的杀伤力,足可将企业这只“青蛙”烫死。 　　 　　如何识别“隐形员工” 　　 　　那么,如何识别“隐形员工”?以下行为、现象可作参考、界定。 　　1.不记得企业经营宗旨、理念,不关心公司每年计划目标以及实现如何; 　　2.只会做传声筒,缺乏监督检查、控制功能,工作只浮在表面; 　　3.自身缺乏技术、业务水准,不懂得怎样去提高,也不想提高; 　　4.凡事没有一个标准流程,工作缺乏动机、目标,做到哪就算到哪; 　　5.身体健康水平下降,活力不足,对工作缺乏兴趣; 　　6.工作业绩平平,至少一年得不到组织的肯定和激励,却无所谓; 　　7.自我价值得不到实现,无力感或低成就感总是涌现; 　　8.总是当众抱怨公司这不好那不好,对公司有一种消极、抵触情绪; 　　9.总感觉努力没有意义,事事无动于衷,主管的话被当作耳旁风; 　　10.薪酬已好几年没升,大家都在吃“大锅饭”,干好干坏都一样,让人更想混日子; 　　11.不早退迟到,但厌倦加班,总喜欢找理由推脱; 　　12.企业合理化建议没有你的份,甚至部门也一两年没采纳你的意见; 　　13.对中层干部而言,老总已好久不给你单独布置任务,没邀你入办公室面谈,甚至对你进门视而不见。 　　如果员工认同其中的2～3个答案,他可能会是一名“隐形员工”;如果认同3～8个,他已是一名“隐形员工”;如果有9～10个肯定答案,那就说明,该员工已难以继续工作了。 　　 　　如何让“隐形员工”迸发潜能 　　 　　高斯蒂克和埃尔顿认为,造成“隐形员工”大量存在的关键性因素,就是公司领导者和管理层没有对员工给予充分尊重,他们眼中只有员工工作的成效,只强调以适当的薪资作为员工价值与贡献的体现形式,而没有通过赏识、关心、激励与管理等多种手段,来激发员工对整个组织的热情与投入。 　　如何让隐形员工“现形”,走出自设的“樊篱”,最大程度地激发潜能呢? 　　 　　#8239;#8239;1.善用精神鼓励,让其“出风头” 　　 　　如果企业能让员工感觉到真正的关怀与尊重,再怎么“隐形”的员工都会像对待家庭一样对企业这个“家”产生强大的凝聚力与归属感,甘愿出头,努力去适应公司,迸发最大潜力。 　　例如,管理者可向干得好的员工表示祝贺,最简单的方式是说一句“干得不错”;或者写一张条子或发一封电子邮件称赞员工的行为,对他们的工作表示认可;对于渴望社会赞同的员工,管理者可公开对他们的成绩表示认可,满足他们的成就感,使其现身并最终成为公司优秀团队的一分子;定期或不定期开展的优秀员工评比活动也是必要的,可设计一定的级别和头衔并创造出足够的层次,一次次地激励员工;为了加强团队的凝聚力和激励,管理者还可召开会议来表扬那些有成效的个人和团队。 　　美国Fine Host公司的激励措施之一是把平时表现平庸、最近工作却出色的员工名字张贴在公司大楼内,为受到奖励的员工颁奖,大张旗鼓宣传。长虹电器提出三大满意工程:员工满意、顾客满意和股东满意,企业在推行顾客满意(CS)同时,努力推行员工满意(ES),大胆把员工满意放在第一位,让员工充分当家做主。 　　 　　2.激发管理欲望,使其“冒尖” 　　 　　研究表明,员工都有参与管理的要求和愿望,创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。因此,让员工恰当地参与管理,适当进行授权,既能激励员工,形成员工对企业的归属感、认同感,自愿处处表现、冒尖,又能为企业的成功获得有价值的经验。 　　韩国精密机械株式会社实行一种独特的“一日厂