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浅谈创新机制对于发挥人力资源最大效益 　　一、企业人力资源管理存在的问题 　　国有企业特别是石油化工企业现有的人力资源管理模式已经不能适应外部环境变化和企业自身发展的需要，企业正面临着人才不足和人才流失的双重挑战，出现了一些亟待解决的问题和矛盾，主要表现在：人员结构不合理；用工机制不灵活，人才难以流动；绩效考核不规范，缺乏有效的激励手段；对培训的重要性认识不够，培训的效果较差，等等。 　　二、创新机制的内容 　　因此，石油石化企业人力资源管理必须适应市场经济和企业发展的要求，首先从机制上创新，建立现代企业人力资源管理模式，使人才在生产经营活动中发挥最大效益。目前，主要需要创新以下五方面的机制： 　　（1）公平有效的激励机制。石化企业激励方式无论在物质上还是精神上，形式都较单一，激励目标与企业目标并没有一致的连接，以至于变成了人人有份的分配，失去了激励的本来意义，无法从根本上激发出职工应有的干劲和活力。因此，要建立公平合理、及时有效的激励机制。首先是薪酬激励，薪酬直接关系到职工的切身利益，是企业激励机制的一个最重要的组成部分。应彻底打破“论资排辈”的薪酬制度，薪酬要与职工创新增效、技术及管理动态相挂钩。打破专业技术职称终身制，推行低职高聘、高职低聘、评聘分开的以岗定薪、易岗易薪的岗位工资制，把个人收入同业绩、贡献联系起来。同时，要积极探索新的激励方式，对业绩突出、有重大贡献的职工实行额外的奖励，使企业各方面的业务骨干受到奖励，提升职工对企业的满意度。对管理人才、科技人才等人员应参照市场劳动力价格增加薪金收入，避免不适应做管理工作的科技人才也拼命地往“官道”上挤的现象。通过设计双职业通道，科技专业人才照样可以拿高工资，享受高待遇。薪酬制度要体现拉开差距，报酬与贡献对等，遵循效益优先，兼顾公平的原则。要注意破除拉开收入差距与和谐社会相矛盾的思想。和谐社会不是平均主义，没有差距的“大锅饭”对于付出多、贡献大的人是真正的不公平，因而也就无法实现真正的和谐。其次，要重视精神激励。在完善薪酬??度的同时，还要进一步加强非薪酬激励制度，可以采取以下方法：一是分层动态激励，即对领导层、管理层、一线操作工分层次进行不同的精神激励，对领导层可采取目标激励，对管理层可以升职，对一线职工如果他们工作认真，就可以给予相应的奖励。同时按末位淘汰的原则，对不同层次的人员进行晋升和下调；二是荣誉激励，即根据业绩授予荣誉称号，进行宣传提高其社会知名度；三是信任和挑战性工作激励，即对职工高度信任，充分授权，敢于委以重任，激发其知难而上、迎接挑战性工作的激情和干劲。在实施激励过程中，一是要及时激励，以达到良好的激励效果；二是与个人目标相结合，让人人都有职业发展的良好前景。（2）公正科学的绩效评估机制。绩效评估是盘活人力资源的重要环节。目前沿用的以德、能、勤、绩为主的考核项目过于抽象，不能全面客观地体现职工的工作业绩，操作性不强，量化不够，形成了“干好干差、干多干少一个样”的现状。建立公正科学的绩效评估机制，应把握如下原则：首先要有明确、统一、固定的评价标准；其次，评估应针对职工的具体工作业务；第三，评估应与必要的奖励挂钩；最后应建立反馈制度，允许评评估人进行自我评价和申诉。同时必须抓住两个重点。一是建立一套充分量化、操作简易而又富有成效的考评体系，全面、客观、科学、公正地评价企业职工的贡献程度，让职工感受到有创造就有回报。应把工作分析作为考核体系设计的基础，通过工作分析，界定各岗位的职责，制定客观的考核标准，以便量度各岗位对企业的贡献。二是建立与公正的评估相对应的考核机制。考核部门应对照目标计划，视职工的工作完成程度确定其收入。绩效考评应充分体现报酬的公开与竞争原则，一方面要选拔客观评价的群体，如实反映个人工作能力水平；另一方面应建立不同意见的反馈渠道，使职工提出的建议得到及时反馈，并及时根据职工意见完善绩效评估体系。（3）注重实绩的用人机制。近年来，由于机制体制的限制，企业受到人才外流的困扰。经济利益的驱动是“人往高处走”的不争事实，然而，个人的发展受限、潜能得不到释放，没有施展个人才华的舞台和实现自身价值的良好环境，也是人才“离家出走”的主要原因。因此，企业要真正建立上岗靠竞争、报酬看贡献、工作看创新的竞争激励机制，增强员工的压力和动力，形成“能者上、平者让、庸者下”的用人格局。建立公正、公平、公开的内部竞争环境，使优秀人才脱颖而出。在干部任用上，要变“相马”为“赛马”，采用公开竞聘等办法，选拔任用想干、能干、会干的人员，为人才提供施展才能、参与竞争的平台。企业出现空缺职位应及时向全体员工发布，并优先在企业内部选择，使所有员工均有机会参与竞聘上岗。在用人方面，要树立务实的用人观。务实的用人标准就是让合适的人做合适的事，综合考虑知识、能力、业绩和敬业精