第十二章平衡记分卡BSCPPT.ppt

第十二章 组织绩效评价方法之二：  平衡记分卡（BSC） ;本 章 主 要 内 容;12.1 平衡记分卡概述;12.1.1 平衡记分卡的产生和发展; 随着社会经济的发展，基于知识的全球化竞争环境日益形成，单一的财务考核系统在企业绩效考评实践中的弱点逐渐暴露出来： 受多种因素的影响，单一的财务指标仅能衡量过去的经营活动结果，无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来的发展方向。;单一的财务考核体系偏重于对有形资产的考核和管理。而在信息时代，正是企业的无形资产和智力资产形成的现在和未来的生产能力成为企业在今天和明天的竞争环境中取得成功的关键因素。这导致单一的财务考核体系已难以适应信息时代快速变化的、不确定性和风险性日益增加的竞争环境。 传统的单一财务考核体系强调片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善。 ;平衡记分卡的发展历程 平衡记分卡自产生至今已近二十年，其间经历了萌芽、理论研究和应用推广三个阶段。这一发展历程同时也是这一理念从企业绩效评价方法发展为企业战略规划和实施的一种方法论和管理工具的具体过程。 平衡记分卡的萌芽时期 平衡记分卡的理论研究时期 平衡记分卡的推广应用时期 ;12.1.2 平衡记分卡的基本思想; 平衡记分卡使管理者能够从以下四个重要方面来观察企业它为四个基本问题提供了答案，即： 客户角度（顾客如何看我们？） 内部流程角度（我们必须擅长什么？） 学习与发展角度（我们能否继续提高并创造价值） 财务角度（我们怎样满足企业的所有者） ;平衡记分卡的基本框架 ;12.2 平衡记分卡的特点;12.2.1 平衡记分卡的“平衡”;12.2.2 平衡记分卡在绩效管理中的作用;12.2.3 平衡记分卡的不足 ;12.3 平衡记分卡的实施流程 ; 运用平衡记分卡进行企业的绩效管理通常可以遵循“前期准备→构建记分卡→设计运作系统→反馈和修正”的流程 （如图所示）。;平衡记分卡实施流程 ;1.2.3.1 前期准备 ;1.2.3.2 构建平衡记分卡 ;构建各层次平衡记分卡 战略目标的转化及流程指标在公司层面可以称为公司KPI指标体系。在公司KPI指标体系中实际上有两种类型的指标： 一是考核指标， 二是分解指标。 前者是考核整个公司经营绩效水平的重要指标，其直接责任人为公司的总经理；而后者则是分解到副总、总监及部门层面甚至员工层面的指标。 ;1.2.3.3 设计运作系统 ;1.2.3.4 实施、反馈和修正 ;12.4 平衡记分卡的应用 ;12.4.1 平衡记分卡的应用条件 ;全员参与和充分沟通 指标创新能力和意愿 健全的企业管理体制 完善的信息系统 ;12.4.2 平衡记分卡应用示例