创新创业型企业人才梯度管理办法讲稿类PPT.pptVIP

ghgfhfghfg * 创业型公司人才管理实践（纲要版） 创业公司生存发展之特性 序言 人才困局 过程：人才供应链 结果：人才生产力 后知后觉 《三国演义》：活下去与求发展 1 蜀国 精英文化 吴国 家族文化 魏国 职业经理人文化 吴国：家族式内部推荐制 魏国：人才政策“求贤令” 蜀国：依靠创始人“引入精英” 教训 失败：高度集权，鞠躬尽瘁，五虎上将后续无人 失败：无业绩考评，陆逊死后东吴亡 失败：经理人管理失控，司马家族掌权建西晋 活下去：现金流 2 种子期 启动期 成长期 成熟期 孵化期 扩张期 A轮 B轮 C轮 D轮 商业模式 产品驱动 市场驱动 求发展：业务量 3 控制权/垄断 客户积累 渠道打造 经营：谁是客户？ 我的产品价值与附加值？ 补贴能持久吗？ 管理：主价值链？ 组织变革还是组织多变？ 人才困局：快与慢，远与近 * “用必出果” 我该信谁？ 离任即补？ 拿来即用？ WHERE 不行谁顶？ WHO 组织领导力：感性与理性 4 搭班子： 新与旧 老臣、诸侯、空降兵 建队伍：远与近 辅兵、子弟兵、亲兵 定方向：说与做 高层干中层活 中层干基层活 基层想高层事 三类倒置 三个势力 三个角色 “帕金森定律”—组织麻痹病（财务总监） “彼得原理”——魔咒（火线提报） “估值”的不良后果 傲慢与偏见 经理人（理论、经验、生命周期 老板（技术、草根、管理）偏好 创业公司人才管理模型详解 理念篇 系统解局 “以终为始” “以点及面” “快速迭代” “务实精神” “拿来主义” 体系模型 1 生产力 组织目标 人才政策 人才盘点 任职体系 驱动力 胜任力 牵引力 组织驱动 员工驱动 牵引力 文化与目标：为什么与做什么 胜任力 标准与匹配：怎么做与由谁做 驱动力 激励与意愿：鼓励做与想去做 生产力 双赢：能力与业绩 内在逻辑思考 2 绩效准备度指在接受、负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿的程度。 能力 意愿 知识 知道如何做 经验 曾经做过 技能 正在执行 信心 能做 承诺 将会做 动机 想做 Existence Relation Growth 员工 意愿 组织 意愿 价值 共赢 营收 企业文化/组织能力 雇主品牌与社会责任 挫折与退化 奥尔德弗-ERG 薪酬福利 领导力/价值观 个人品牌 目标 共识 匹配与强化 实践总结：十六步操作流程 3 文化与变革 形成组织绩效 构建任职标准 候选人筛选 搭建人才数据 库 PDP测试 初步盘点 利益驱动专案 关系驱动 成长驱动 培养计划 跟踪辅导计划 阶段性盘点 继任者计划 风控管理 复盘改进 经营单位负责人梯队建设 实践篇 亟待解决的问题 行与神 实践过程中的问题 未来的的问题 人才共识：政策与领域 人才政策 业绩导向 以能为本 能上能下 互利共赢 一票否决 精干高效 管理人才 技术人才 专业人才 技能人才 人才池 候选人筛选—多走一步 4 发展 现任 关注 人才管理是一个面的问题， 既要考虑内部横向和纵向， 也要考虑外部， 既要考虑短期效率也要从长期考虑关联性备胎。 纵向 横向 管培生 简历库 基础信息统计 5 现在 将来 过去 “红线” 360°访谈与调研 历史奖惩 专题问卷 历史业绩 访谈中人际关系的聚焦：裙带关系、派系关系、介绍或推荐等 关注具有话语权或关系型老员工的意见和评价。 360°评估“四宫格” 他 评 高 潜力点 优势点 他 评 低 短板 盲点 自评低 自评高 初步盘点—人才画像 7 没方法不想 有方法不用 没想法不问 有想法不做 人才画像（盘点表） 说明：此表信息从汇总表转化而成，更加直观，方便领导迅速了解员工情况，主要用于人才发展会议，每人一页纸 照片 姓名 　 职务 　 单位 　 部门 　 直接上级 　 入司时间 　 籍贯 　 　 　 职级 　 通道类别 　 上次异动时间 　 异动类型 　 　 　 　 　 　 教育背景（第一学历） 　 学历 　 专业 　 他评 　 　 　 　 教育背景（最高学历） 　 学历 　 专业 　 　 　 　 　 360°评估 　 　 　 　 　 性格特质 　 　 自评 　 职业目标/兴趣 工作经历简述 上级评语 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 绩效成绩 　 业绩 　 　 　 　 述职评估 　 　 　 　 　 考试成绩 　 　 　 　 　 表彰奖励 　 　 能力 　 处罚通报 　 　 　 　 　 　 其他 　 　 　 　 　 　 强项/劣势