六西格玛管理战略与中国企业范文.docVIP

六西格玛管理战略与中国企业 六西格玛最早作为一种突破性的质量管理战略在八十年代末在摩托罗拉公司成型并付诸实践，三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210件减少到百万分之32，在此过程中节约成本超过20亿美金。随后即有德仪公司和联信公司在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略，随后获得极大成功。但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成＿种企业文化的是在杰克·韦尔奇领导下的通用电气公葵司。该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理砗战略列在其三大公司战略举措之首在公司全面推行六西格抟玛的流程变革方法。而六西格玛也逐渐从﹁种质量管理方怿法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术诒，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略菖举措，这些公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理冒的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于蕉不败之地建立了坚实的管理和领导基础. /霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有厚的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管忄理战略。值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本疙企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼、东芝等。locAlHOsT韩国的三星陋、lg也开始了向六西格玛进军的旅程。另一值得注意的副现象是自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用鲕于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程需。更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行、全球最大的b2c网站公司等也成功的采用六西格玛战 什么麂是六西格玛？ 西格玛在统计学中常用来表达数据的离散Ⅷ程度，即标准差。六西格玛首先是一个衡量业务流程能力吻的尺度。业务流程的西格玛值表示该流程的实际结果相对〉于期望、平均或所要求的结果的偏离程度。举一个航空公僖司的例子，如果某一航班的预计到达时间是下午五点，由酩于各种原因，真正在五点准时到达的情况是极少的。假如彳我们允许在五点半之前到达都算准点到达，一年里该航班焚共运营了200次，显然到达时间是个变量。如果其中的弃55次超过五点半到达，从质量管理的角度来说，这就是慝不良品，所以航空公司这一航班的合格品率为%，大约为个西格玛。如果该航班的准805年才出现一次晚点到达的湿现象。所以六西格玛的业务流程几乎是完美的。对于制造旌性业务流程来说，在有均值漂移的情况下六西格玛意味着鑫每一百万次加工只有个不良品。这个水平也叫做流程的长键期的西格玛值。 那么为什么要追求六西格玛？停留在4或5西纛格玛行不行？毕竟这已是超过99%的‘好’了。从企业内部的效率与成本来看，所有的不良品要么成为废品，要么需要返工或在客户现场维修、调换，这些都是企业的成本。美国的统计资料表明，一个3西格玛的公司直接与质量问题有关的成本占其销售收入的10-15%！所以提胎高公司的综合质量水平对于公司的盈利性有直接的好处。ㄐ当然，最为重要的是高质量、稳定的业务流程是提高客户静满意度的根本要素。用中国邮政的统计资料，如果信件的硅处理达到99%的准确投递率，这表明约每小时要投错或孀丢失邮件数超过9500件，六西格玛意味着这一数字将蠡降到3。可见六西格玛并不是不现实的标准。从市场环境郭来看，世界经济一体化加剧了公司间的竞争，一个停留在染3、4或5西格玛的公司是无法与一个六西格玛的公司竞㈤争的。国家与国家之间的竞争最终体现在综合实力方面的腑竞争。很显然的，一个只有不到3西格玛的国家，其内部偻有大量的资源浪费、愤怒的消费者、在国际市场上缺乏竞猓争力的产品，等等，在新的世界经济中将很难与一个具有痿4、5、甚至6西格玛的国度一较高下。 中国的现状 经过近二十年的改革开放，尤其是市场经济的逐步淙完善，中国的企业开始了对各种管理思想和方法的实践，莱其中不乏成功有效的例子。但是，中国企业由于宏观政策邂、制度和人的关系，并没有在管理，特别是在企业运营方眦面取得大的成效和突破。内部管理在很大程度上还停留在作为一门艺术的阶段，尽管一些高级的质量方法和过程也谇有局部的应用，质量检查仍然是制造业的质量管理的主要谅内容。而整个服务性行业的企业则完全处在凭经验、人员态度或由信息系统来保障服务质量的阶段，没有一个科学驾、系统的保证服务、产品质量的方法，更没有广泛形成一个追求管理卓越、实现完美流程的企业文化。 在中国成鉴为w to成员之后，中国的企业将面临日益加剧的来自徵跨国公司的竞争。大多数在中国开展业务的公司都把六西酊格玛作为其管理战略，同时越来越多的合资企业也开始了在中国推广其母公司已有的六西格玛战略。在这种情况下兽，中国企业唯一的保护就是迎头赶上、尽快开展六西格玛镇的学习和实施，争取在新一轮的竞争中立于不败之地并成然长壮大。 mba来提供服务的咨询公司是无法满足要求的