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浅析提升商业银行服务水平长效管理机制 　　摘要：本文从分析服务作为银行基础性管理工作的性质和特点入手，并按照“可具体化、可操作化、可度量化、可考评化”的基本思路，对构建长效管理机制，持续提升服务水平的路径进行了初步探索。 　　关键词：银行服务；管理机制；银行效益 　　文章编号：1003―4625(2007)08―0058―03　中图分类号：F830.2　文献标识码：A 　　 　　在当前金融产品和高科技服务手段日益趋同化的情况下，令客户满意的服务态度、服务质量和服务效率，正在成为商业银行赢得客户的主要手段，成为提高核心竞争能力的有力武器。因此，认真分析银行服务工作的特点，研究当前服务工作中存在的问题，提出改善服务工作水平的有效措施，对银行今后的改革发展具有十分重要的意义。 　　 　　一、对银行服务工作的再认识 　　 　　从银行服务工作本身来看，它具有以下特点：一是服务工作具有长期性和整体性。它不是一个阶段性的目标任务，这也就决定了不能简单地依靠搞一、两次活动，就想要提高服务水平，而必须长期坚持，全员参与，整体联动；二是服务工作质量容易出现反复；三是服务工作对银行效益提高的作用具有隐蔽性和滞后性，在经营业绩上无法立竿见影；四是服务工作做好是“小概率事件”。一次服务不到位就有可能引起轩然大波，被客户投诉，被媒体曝光。以上几点决定了银行服务工作是一项基础性管理工作，需要常抓不懈、持之以恒的工作态度，需要不计名利、埋头苦干的工作精神，需要全行上下共同行动起来，齐抓共管。 　　吸收存款、营销贷款和发展中间业务是银行的本职工作，所以做好这些工作是天经地义的，但对于做好服务工作，在认识程度和实践力度上还有一定差距。实际上，在企业性质划分中，商业银行属于金融服务业，服务工作质量的高低对银行客户营销的效果具有十分重要的影响，所以，做好服务工作本来也是商业银行的本职工作。建行河南省分行提出的“三个服务”勾画了一个系统的、立体的服务轮廓，即：从系统内部看，着重要实施“上级为下级、二线为一线”服务，在系统内部树立起“下级是上级的客户，一线???二线的客户”的经营理念，用对待客户的态度和营销客户的力度，来对待我们的下级和一线员工，真正建立起“内部客户”的服务系统，实现员工满意；从系统外部看，着重改进服务态度，提高服务质量和效率，真正达到“银行为客户”服务的目的，实现客户满意。由此可见，内部客户服务系统的建立是“基础”，只有有了完善的内部客户服务系统，才能真正形成全行为客户服务的局面；而全行为客户服务是“落脚点”，是检验银行内部客户服务系统是否有效的“试金石”，可以集中反映银行“以客户为中心”的服务理念在实践中的落实程度。 　　 　　二、当前银行服务工作中存在的主要问题 　　 　　(一)从考核管理机制看，银行服务尚没有纳入正常的绩效考评机制 　　银行作为服务窗口行业，其服务的好坏最终体现在客户的满意度上，而要让客户满意，就必然首先要让员工满意，只有满意的员工才可能提供满意的服务。要让员工满意，根本上要做好两项工作：一是让员工有一个满意的收入，使其能有一个较满意的生活质量；二是为员工的职业生涯搭建一个良好的舞台，使其能在这个舞台上展示才华、实现人生的价值。由此可见，要为客户提供满意的服务，就必须使服务工作与员工的收入水平、职业生涯发展联系起来。而就目前银行的情况来看，一是服务水平的高低与财务资源的配置联系不紧密，二是服务水平的高低与员工的岗位晋升的联系也不紧密。银行目前财务资源配置主要是由经济增加值、等级行评定和KPI指标考评结果来决定的，前者决定了全行的整体工资与非工资性费用水平，后者又对基层行管理者工资水平和经营业绩有较大影响，但在这两个指标体系中，均没有关于“银行服务”的指标，这就是说，作为基层行管理者和员工的收入、经营业绩，与其为客户提供的服务水平高低并没有直接的联系。这从某种角度上讲就是一个“先天的制度缺陷”，这种制度缺陷就使得基层行在提高服务水平的时候，不得不从其有限的费用中再挤出“一小块”来用于这项工作的开展，但由于数量太小，实际上达不到激励的目的。因此，把服务工作纳入绩效考评机制，使其与员工的收入水平和职业生涯发展紧密联系起来，是今后提高服务工作水平的有效途径之一。 　　 　　(二)从服务管理标准看，服务质量衡量标准尚不够量化和具体化 　　提高商业银行的服务水平，最为重要的一点就是要有明确的衡量标准，这样的标准能够说明到底什么样的服务才是好的，什么样的服务是不好的，从而经过考核评比使服务工作水平得到持续的改进和提高。就目前来看，不能说没有服务标准，但在实际工作中，这些标准要得到真正的落实还有一定的难度。原因在于很多描述不够细化、量化和具体化，无法进行准确考评，无疑会在实际执行当中让人难以把握，在考评管理时