绩效管理讲义郭敬民.pptVIP

绩效管理 郭敬民 中国企业面临的十大管理难题排在首位的是：如何建立有效的绩效考核体系？(据《世界商业评论》调查) 绩效考核的九大困惑 困惑之一：为什么许多企业的绩效考核已经做了大量工作，但结果依然不如人意，达不到预期的目的？ 困惑之二：为什么绩效考核常常是“走形式”？ 困惑之三：为什么越考核麻烦越多？ 困惑之四：为什么一些员工不喜欢绩效考核？ 困惑之五：能不能使绩效考核更加简单呢？ 困惑之六：绩效考核的功能与目的到底是什么？ 困惑之七：绩效考核做到什么程度才叫有效？ 困惑之八：不搞绩效考核行不行 困惑之九：绩效考核难以坚持下去，怎么办？ 绩效管理理念 从绩效考核到绩效管理 没有不好的员工，只有管理不到位的管理者！ 各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！（实现从管理者向教练员的转变） 考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效！变“要我考”为“我要考” 不要为了考核而考核 绩效考核不是人力资源部或者老板的事情，是直线管理者的责任 (人力资源的狗理论) 绩效考核应自上而下 绩效考核与目标管理密不可分（举例：学生的学习成绩） 目标与过程控制的关系，考核的是过程，目标是寻找绩效改善点的标准 全员参与，持续改善 以公司战略目标为中心（平衡记分卡的理念） 二十一世纪正确的管理思想！ 一个管理者不以处罚员工为荣，而是与员工一起研究不让员工犯错误的方法，同时不给员工提供一个犯错误的机会和条件，员工处于一个安全的环境 二十一世纪正确的管理方法论 改善永远比管理更重要（在管理指导下的改善更有效） 员工宣言：我可能不会管理，但我会改善！ 企业宣言：我们的员工可能不会管理，但他们都会改善 二十一世纪质量管理的三大主题 一、持续提高员工的质量意识 二、让员工第一次就把事情做对 三、彻底消除检验员 核心思想：是第几条呢？ 绩效管理过程中各部门的职责 绩效管理委员会的职责： 1、公司级目标的制定； 2、审核目标管理和绩效考评方案 3、对考评结果进行综合平衡 4、决定考评结果的运用 人力资源部的职责： 1、 负责制订绩效考核执行方案（提供制度性流程、方法、工具等）； 2、 对各基管理人员进行绩效考核前的培训, 考核中的执行辅导和技术支 3、 负责对各部门考核结果的追踪, 对各部门的绩效考核结果进行汇总整理，存档并记录, 收集考核意见. 4、 参与考核结果的运用。  各级主管的职责： 1、分解目标，与下属共同确定目标；指导下属查找关键业绩指标并指导下属编制改善计划和措施。 2、对直接下属进行绩效辅导和面谈, 培养、激励下属不断改善能力和业绩，为下属创造良好的工作环境和机会。 3、监督、帮助、协调下属绩效改善过程中的问题。 3、对直接下属进行绩效考评，并对结果进行综合平衡。 4、 参与绩效结果的运用。 七个经典实用的绩效考核工具 ?1、swot分析法：? strengths：优势 weaknesses：劣势 opportunities：机会 threats：威胁? 2、pdca循环规则plan：制定目标与计划 do：任务展开，组织实施 check：对过程中的关键点和最终结果进行检查? action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目 标，制定下一轮计划。 ? 3、5w1h法? what：工作的内容和达成的目标 why：做这项工作的原因 who：参加这项工作的具体人员，以及负责人? when：在什么时间、什么时间段进行工作 where：工作发生的地点 how：用什么方法进行 4、smart原则 s：specific 具体的 m：measurable 可测量的 a：attainable 可达到的 r：relevant 相关的? t：time based 时间的? 5、时间管理—重要与紧急? 6、任务分解法【wbs】? 7、二八原则 企业开展绩效管理的假设条件 假设一：企业存在明确的价值取向和目标。 假设二：员工的职责是明确的。 假设三：管理者存在客观评价下属工作绩效的动机。 假设四：企业愿意支付一定的考核成本。 假设五：企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的。 如何管理员工的绩效 绩效模型 P=F(SOME) P:绩效； S:技能； O:机会； M:激励； E:环境 绩效管理的发展历程 从历史追溯，绩效考核经历了：平均主义赏罚调剂、上级模糊评价考核、“德能勤绩”考核（公务员式评价）、量化考核与目标考核（MBO）、关键绩效指标（KPI）与平衡计分卡（BSC）绩效考核几个阶段。每个阶段都伴随着企业经营思想的变化与管理的进步。 几种先进的绩效管理思想 MBO(Management by objectives)目标管