绩效辅导操作2010年8月.pptVIP

绩效辅导操作指导 目录 什么是绩效辅导 如何进行绩效辅导 FAQ 主管P的烦恼 部门经理M：你们项目组的兄弟反馈你平时对大家的绩效辅导太少了 项目经理P：不会吧，每个月底我都跟每个人回顾一下PBC完成情况，然后总结这段时间的成绩与不足，这还少，总不能每个星期都要做一回吧，没必要。 M：哦，还有呢？ P：每两到三天就跟踪一下计划的进展，虽有延迟了我就叮嘱一下。有时他们有问题也会来找我讨论。 M：你们项目组的兄弟在完成你交给的任务时有什么困难？他们需要哪些技能以及辅导？你知道吗？ P：他们有困难需要辅导肯定会来找我的，没找我说明进展正常，老大,项目一大堆事情我每天忙的团团转，而且大家都很忙，我总不能老是象蚊子一样去打扰大家吧。 M：思考中…… 绩效辅导是什么？ 绩效辅导的意义 主管 两大主要职责 创造一个能激励员工实现最佳绩效的氛围。 排除绩效执行中出现的问题。 其他一些职责 做好绩效表现记录 依据情况的变化及时更新绩效目标 提供反馈并指导工作的高效完成 提供个人发展的机会 强化优势 组织中期审视沟通 绩效氛围——现状：员工心声 员工反馈： 主管太忙了，对绩效辅导投入少，感觉不到绩效辅导的作用。有时候整个季度都没有辅导。 正式的绩效辅导没有例行开展，非正式的辅导很少。 业务繁忙、交付压力大，业务和绩效辅导有冲突的时候，往往放弃对员工的绩效辅导。 资源线主管和项目主管沟通脱节。员工参加项目后，资源线主管对员工的情况不了解，导致资源线主管在给员工做辅导时不能解决问题，另外，项目主管没有绩效辅导的意思，管理生硬，使部分员工不满，且在资源线主管处得不到解决。 绩效氛围——影响因素 主观因素 不重视，认为可做可不做 不清楚什么是绩效辅导 主管将业务排第一位，忽略了人的管理 没有体会到绩效辅导的好处，认为浪费时间 平时缺少观察与数据收集，导致绩效辅导时无素材，匆匆走过场 虎头蛇尾，沟通的问题没有及时落实跟踪 缺少对绩效管理方式方法的探索与思考，手段单一，作用有限。 客观因素 业务繁忙 缺少绩效辅导环境资源，如会议室、封闭安静的场合等 绩效氛围营造——给业务主管的建议 上行下效：以上级主管作为示范，自上而下的推行。只有主管重视了，绩效管理工作才能做得好。 思想松土：建议以部门为单位定期组织推行成员进行多种形式绩效辅导研讨和培训，交流共享经验。建议初期以季度为周期，例行起来之后，视组织绩效管理水平，可以调整为半年一次。 活动审计：明确要求推行成员对员工反馈的问题和建议必须应制定改进计划，持续跟踪，在一个考评周期内形成闭环，让员工感受到绩效辅导的作用。建议各部门组织统一制定改进计划和措施跟踪模版，定期抽查审计，可考虑作为推行成员/PL绩效管理规范度指标。 经验交流：绩效优化推广实施一到两个周期之后，建议各部门组织所有推行成员以规范辅导前后的感受进行交流研讨，使主管认识到规范的绩效辅导所带来的好处，并由HR进行宣传。 树立标杆：绩效辅导一对红，通过对榜样的宣传，好的经验得到传递； 鼓励员工向主管求助。 目录 什么是绩效辅导 如何进行绩效辅导 例行动作 阶段动作 技巧 FAQ 目录 什么是绩效辅导 如何进行绩效辅导 例行动作 阶段动作 技巧 FAQ 绩效辅导——阶段动作（中期审视） 绩效辅导——阶段动作（中期审视） 绩效辅导——阶段动作（中期审视） 计划阶段 PBC制定后，主管根据具体情况与员工制定绩效辅导计划，时间点与频度由双方共同协商。 准备阶段 主管： 收集、分析员工绩效数据，包括360°意见收集、关键事件等 进行员工绩效评价，回顾和审视员工PBC的完成情况以及是否需刷新，分析优缺点与改进建议，提前思考解决措施 进行沟通准备，确定时间地点和目的，提前一周通知员工准备 员工： 收集与分析日常记录的绩效数据 绩效自评与总结，以及问题、求助整理 绩效辅导——阶段动作（中期审视） 执行阶段 逐个子目标和员工沟通，给出各子目标评价意见和结果（不给员工整个季度的评价结果） 与员工沟通优势和不足，对好的行为及时激励，不好的行为及时反馈，帮助员工改进 了解员工执行中的困难，讨论解决方案 PBC刷新并达成一致 对低绩效员工制定绩效改进计划（具体请参考PIP制定流程和技巧）；绩效好的员工也要明确告知绩效好在哪里，达成一致，并给予鼓励，挑战更高的目标 与员工讨论个人发展计划执行情况，协调所需资源，提供个人发展机会 整个过程要做好绩效辅导记录，主管和员工要签字确认归档 绩效辅导——阶段动作（中期审视：360°意见收集） 收集方式： 根据员工角色，确定意见收集对象。按照工作相关性原则，在员工工作的上下游选择调查者。可以是内部或外部客户，也可以是目标相关工作的主管。比如，对重点任务是开发工作的员工，可以找版本推行成员或者对口的测试人员收集意见；对于重点任务