钱大群与周伟接力赛.docVIP

钱大群与周伟接力赛 　　在业界沸沸扬扬地猜测了近两年的IBM中国掌门人周伟??的接班人近日终于浮出水面。1月8日，IBM宣布周伟??卸任大中华区首席执行总裁，由原东南亚总经理钱大群接任，周伟??留任大中华区董事长。周伟??与钱大群开始进入接力棒的交接期。 　　自1995年9月出任IBM大中华地区董事长及首席执行总裁至今，周伟?在某种程度上是IBM的一个LOGO。在周伟?主政IBM中国的11年里，IBM中国从全球IBM的一个销售点，到研发、销售、服务并举，逐渐成为全球整合企业中的重要一分子。 　　按照IBM全球CEO彭明盛的构想，IBM正在向“全球整合企业”迈进过程中。在全球整合企业阶段，“没有什么母公司，我们的业务在哪里，哪里就是我们的母公司。”钱大群在这个时候接任周伟?职位，给业界留出许多想像空间。 　　在未来IBM的中国征程中，钱大群将面对什么样的挑战？告别“周伟?时代”的IBM中国将会走向何方？ 　　 　　“周记”IBM 　　 　　12年前，48岁的周伟?被任命为IBM中国公司董事长，并于1995年9月出任IBM大中华区董事长及首席执行总裁。 　　在此之前，IBM只是在中国各地陆续设立了一些办事处，“如同用脚试探一下市场的水温如何，然后又缩回去。”那几年，IBM对中国市场犹豫不决，每年都在论证中国市场是该“留”还是该“撤”。1994年，时任IBM总裁的郭士纳最终做出了“到中国去”的决策，使IBM中国进入到全面投资的发展阶段，周伟?就是在这样的背景下走马上任的。 　　在IBM PC时代上任的周伟?，先着力改变了IBM只做大客户的惯例，全力发展PC业务，之后把IBM微机的生产也放在中国，与长城合作成立了IIPC(长城国际)。但当总部准备把PC业务销售出去时，周伟?积极参与，2004年IBM成功出售PC给联想，周伟?曾在多个场合谈及“我对IBM PC很有感情”。 　　外表柔和的周伟?其实是一个坚硬的人物。周伟?曾经向记者谈到他的规划：IBM中国分为四步走：第一步把IBM带进来；第二步使得IBM变为中国的一分子；第三，把一些客户和伙伴带到全球去；第四，使得中国的经济成为全球经济的一部分。去年11月他在接受本报记者采访时说，前三步都实现了，第四步是他努力的目标。 　　经过10多年的发展，IBM中国对其全球IBM从“单纯的产品销售”的贡献，做到了“研发、服务、销售”并举。如今的IBM中国对于全球IBM而言，不仅仅是销售收入的重要来源，而且是重要的人力资源和服务的来源。 　　人们用“中国IT之父”来形容周伟?;如今，周伟?正在逐渐淡出IBM，而他的接任者钱大群，将会给IBM和中国IT发展带来什么呢？ 　　 　　钱大群的挑战 　　 　　钱大群对于中国用户而言，似乎并不是一个熟悉的人物，但其实他曾经在IBM大中华区担任过一系列资深的管理职位，曾经出任过IBM中国台湾的总经理。出任大中华区首席执行总裁之前，他的职位是IBM东南亚/南区的总经理。 　　周伟?曾在多种场合谈到关于IBM大中华区领导人的选择标准，他说有三点最为重要，第一，必须代表公司的文化。第二，必须让总部和本地的员工、客户、政府都信任。第三，有办法把不喜欢的事情干好，并鼓励部下也干好。如此看来，钱大群最终被委以重任，一定也是多方考量的结果。 　　今日的IBM与10年前大不一样，同为大中华区执行总裁，钱大群的角色与周伟?也会大有不同。IBM正在向“全球整合企业”迈进，过去的企业架构是按照区域和业务来划分的，未来将会越来越多地强调各部门职能，每一个职能部门都可能是跨国、跨区域管理。周伟?之前曾坦承全球整合对区域总经理是有一定影响的。他透露说，IBM在内部提出这样的观点，IBM中国公司不一定完全代表IBM在中国的所有业务，未来中国将成为三个IBM的重要枢纽:创新枢纽、全球服务与执行的枢纽、系统、软件、服务业务和客户关系的枢纽。业界分析人士认为，在这种“全球一体化运作”的变革之下，钱大群的责任可能会更加重大，权限可能会在协调、整合资源方面加重。 　　让“中国业务融入全球”和加强“本土化”会是钱大群面临的双重挑战。目前，IBM在中国的员工有8500人，其中有5000人在进行中国市场业务的运作，另外3500人在支持全球业务的运作，其全球业务的发展速度超过了其国内业务的发展速度。在北京奥运会之前，IBM希望中国业务量来自全球与来自国内的比重相当。如何协调资源，让中国在全球IBM体系中的地位得以进一步加强，是钱大群需要去完成的。新时期下，在全球组织形式发生变化的情况下，IBM中国将如何去定位和行使职能，如何去整合中国的资源？这都是钱大群需要考虑的问题。 　　不过，既然钱大群已经冲上了赛场，相信他对面临的挑战应该早有准备，对如何顺滑接过周伟?手中的接力