第三讲-竞争论战略相关管理课件.pptVIP

企业之间的对抗模型:攻击与反击的可能性 相对规模 速度 创新 质量 攻击和反击的能力 结果 竞争行为的驱动因素 洞察力 动机 能力 竞争者分析 市场的共同性 资源的相似性 企业间的对抗： 攻击与反击 攻击的可能性 先行者的动因 反击的可能性 竞争行动的类型 对市场的依赖度 资源可得性 行动者的声誉 竞争性市场的类型 慢的、标准的或快速的周期 竞争的结果 可维持的优势 暂时的优势 演变的结果 企业精神 成长导向或追逐市场权利的行动 反馈 四、战略弹性 产业演化改变着竞争的方式和内容，企业对打造竞争优势的渴求和积极的战略实践催生出形形色色的战略理论，如波士顿公司的斯托克提出的时基战略理论，艾森哈特提出的边缘竞争理论。战略管理领域的探索性由此可见一斑。受学识所限，这里只介绍有关战略弹性的一些观点。 现实世界充满着不确定性，无论对个人或对组织都是如此。不确定性并不意味着不安、风险或厄运，许多机会、幸运也来自不确定性。 应对不确定性的方式之一是增强应变能力，在战略理论中，这也被称为战略弹性。 不确定性的类型 对外部环境的未来变化做出正确的判断，是战略能够获得成功的前提。但不确定性又是外部环境的基本特征。 不确定≠不可知 H.Courtney等人在《不确定性之下的战略》中指出，“在低估不确定性情况下产生的战略，既不能让企业防御不确定带来的风险，也不能帮助企业捕捉不确定性带来的机遇，”还会使管理层迁怒于规划过程，而用经验直觉取代战略分析。 在经过最合理的可能性分析后，仍然存在的不确定性称为“剩余不确定性”，对不确定环境进行分析，主要是判断不确定性来自哪些方面，属于哪些类型，以便企业制定出相应的战略。Courtney把不确定性分为四个级别。 第一级：足够清晰的前景 剩余不确定性与决策无关，因此，管理者可以做一个单一的预测，这个预测要能够为他们的战略提供足够准确的依据。 为了对未来进行这种相当准确的预测，管理者可以使用下列标准战略工具：市场调查、竞争对手成本和产能分析、价值链分析、Michael Porter 的五种力量框架等。 如果能够对一些战略要素（如汇率、资源价格）做出趋势判断，就可以制定相应的战略。小松公司在1970年代制定的180元计划，是这类决策的一个范例。 第二级： 多种可能的前景 在第二级中，可以将前景描述为若干相互独立的场景之一，但很难预测会发生哪种结果。重要的是，如果结果是可预测的，战略的某些乃至全部要素就会发生改变。 管理层必须深入理解关键的剩余不确定性可能如何发挥作用，并以此为根据设想一组相互独立的场景。收集有助于评估各种备选结果相对可能性的信息，应当是一项需要优先处理的事务。 企业应当特别注意所在行业实现这些未来前景可能采取的途径，以便确定需要密切监控哪些可能的触发点。 A C B 第三级： 一定范围内的前景 在第三级中，可以确定一定范围的可能前景。这个范围是由几个关键变量定义的，但实际结果可能分布在此范围中的任何地方，并不存在性质上相互独立的场景。 企业进入新的区域市场往往会面临第三级的不确定性。比如欧洲的一家消费品公司正在考虑是否要将产品打入印度市场。即使是最出色的市场调查也只能大致确定潜在客户渗透率的范围，如从10%到30%。这一范围内并没有什么明显的场景，因此很难判定潜在需求的水平。 第三级分析与第二级类似：必须确定一组场景，用于描述未来各种可能的结果；场景数量不要超过5个。 第四级：完全模糊的前景 在第四级中，不确定性的若干个维度互相作用，形成一种根本无法预测的环境。预测前景的难度就更高了。 属于第四级的情况很少出现，随着时间的推移，它们往往会向其他级别转变。但它们确实存在。 1992年苏联解体后，打算向俄罗斯注入大笔投资的公司就面临着第四级的不确定性。它们无法预测有关产权和贸易的法律和法规。在面临第四级的不确定性时，制定战略决策非常困难。但如今，俄罗斯的政治局势和相关法规均趋于稳定，对于大多数产业而言，是否要进入俄罗斯市场已经转变成为第三级的问题。 行动组合 行动组合包括：投入重注、设计多种选择，以及无悔行动。 投入重注，例如大量投资或收购，这会带来丰厚的回报或巨大损失。塑造战略往往是一场豪赌，而适应战略和观望战略则不然。 设计多种选择的目的在于既保证在最有利的情况下获得丰厚的回报，又能在最糟糕的情况下尽量减少损失。如在全面推出新产品前先进行试点。持观望态度的公司非常重视使用多种选择，但塑造者有时也采用这一战略，目的是以先行者的身份塑造一个充满不确定性的新兴市场，或者用来对冲自己的豪赌行为。 无悔行动是指在何种情况下都能取得回报的行动。管理者通常会将重点放在那些显而易见的无悔行动上，例如降低成本、收集竞争情报，或培养技能。 几种应对的战略 第一级的情况中，企业可以作为行业的塑造者，但过于