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实施SPA难点和可实施途径 　　生产型企业的SPA转化 　　 　　生产型服装企业的业务除企划制造以外，还包含生产工厂和产地的委托生产、纺织、染色加工等业务。如果企业在整个的流通过程中受到阻碍，抓不住终端客户、成本高、损益大、企业得不到足够的利益和快速的发展空间，那么迅速摆脱这些困扰、走出瓶颈的突破口就是企业的SPA化改革。 　　对于距离终端顾客最近的企划制造业来说，单单是增设开拓直销渠道的业务，就能顺利踏上SPA化的进程；而对于到生产工厂和产地委托生产的企业，他们踏上SPA化进程的快捷方法则是增加直销渠道的企划功能。向SPA化迈进，并不是全部业务必须要企业亲自运营，而是可以通过与零售商、企划制造商的协同合作来完成。但是，如果在此之前没有大幅抵消流通过程中的成本和损益，不能及时应对终端顾客的变化，就没有任何意义了。 　　生产型企业向sPA转化的要点主要有5大关键点： 　　(1)可以直接把握终端顾客 　　(2)大幅消减流通成本 　　(3)损益最小化，提供QR 　　(4)发挥企业的企划与商品化技术 　　(5)加速资金流的周转 　　 　　可以直接把握终端顾客 　　 　　直接把握终端顾客是最根本的出发点，而且这个原则不只适用于位于购物中心和商业街的直营店，也适用于百货店的店中店。最近，直销和网络销售的成功案例也不足为奇。那么，对于代理商的销售模式，由于不能直接与顾客见面，当企业内部的营业部门、促销部门、企划部门的相互协调被截断，即使开设直营店也不能完全掌握终端顾客。 　　所谓把握终端顾客，不仅仅是对顾客信息的管理和应用，还应该包括终端店面的顾客接待、VMD，甚至包括试衣间的舒适度等所有与品牌息息相关的方面，单单从POS数据中难以得到顾客反馈，这需要企业与广大顾客之间的相互关系和双向活动。销售组织、企划组织的协作是至关重要的。 　　由此可见，大型服饰企业的营销分公司制度成为SPA化的致命要害。 　　另外，从店面的货品调配和VMD的诉求点来看，对委托销售的店中店是有一定限制的。 　　 　　大幅消减流通成本 　　 　　压缩流通成本必须使用各种方法通过损益验证，并不是所有直接销售都一定能消减流通成本。其中一个典型的案例：百货店的店中店不得不负担高租金带来的收益损失和销售终端的人员费用等，如果不能达到相当可观的销售额就很容易产生赤字。 　　厂家直销的价格低，导购员的轮流上岗(例：9小时以上的工作时间，每周休息2日，为了保证正常工作时间有1人以上在岗，在职人员至少2.5人)，因此全年零售额在5000万日元以下的店中店几乎都产生了赤字。因此，预计年销售额不能达到6000万日元(400万人民币)就不应该开店。 　　在购物中心开店，其运转资金比百货店的店中店相对低廉，但是必须支付数额巨大的押金、签订销售额的最低保证、不平等的潜在损益等负担并不低。另外与百货店的店中店相比，还要考虑不同的卖场位置和顾客回转率不平衡、店铺营业额难以预测等因素。 　　批发形式，如果能找到良好的贸易伙伴就能得到实际的利益，只要注意维持销售额就很容易计算出损益。销售额减少会带来固定费用的压力，不清除效益不好的贸易伙伴，商品贷出金就不能顺利回收，企业将面临困苦的境地，然而通过直销的手段只是暂时消减流通成本。世界服装公司与各品牌之间维持正常关系，完全订购，完全付账的订货费用率是47％(全年贸易额在5000万日元至1亿日元)。 　　对于扣率负担比较重的店中店，即使销售效率很高，要达到销售额利益率翻番也不是一件容易的事，而购物中心的店铺流通成本与零售销售形式相比低30％(店铺租赁费+销售费用)，即使销售效率比较低也可以达到翻番的利益。只要积累经验，克服屏障，就可以得到高收入、高成长的通行证。 　　 　　损益最小化与QR的实现 　　 　　要实现假需损益最小化和提供QR，企业必须自行决定直销渠道的商品构成，杜绝企业内部发生假需则是一个关键点。 　　即使是直销渠道，在百货店和店中店的买手也不能不参加在库管理和商品调配，因此很容易破坏生产与销售的协调一致性。需要不同商品品类买手时，也常常派导购进店，但实际并没有达到SPA的效果。对于店中店，厂家应该彻底实行从库房到销售的全面管理。即使企业有权决定店铺商品的体制，但是由于企业不得不依靠内部分公司营业组织、代理商，也会有假需的发生。实现假需损益最小化和提供QR，从生产过程到企划，企业对各店铺的商品构成具有主导权。 　　 　　发挥企业的企划与商品化技术作用 　　 　　通过直销体制可以推进QR的进程，但是如果不能控制开发、生产的过程，QR的执行是非常困难的。从版型开始到生产的快速开发，从材料的开发、调货加工到成品的加工，用外部委托的手法迅速完成这一过程，使自身企业的特色商品和商品化过程成