华为VS联想寒流里中国标杆.docVIP

华为VS联想寒流里中国标杆 　　同为中国企业的翘楚，华为一直高唱着防止冬天的来临上上下下战战兢兢，而联想则在业界的诟病中一路高歌猛进进行全球扩张。 　　冬天真的来了，两个标杆企业的表现却是截然不同。 　　 　　千山鸟飞绝，万径人踪灭。金融寒流所到之处，停工、降薪、倒闭，哀鸿遍野惨不忍睹。 　　然而，华为和联想，这两个中国制造企业的代表，两个耳熟能详得几乎让人有些生厌的名字，熟悉得让几乎所有人都认为他们没有秘密的企业，却突然发出了与以往完全不同的声音，让我们不得不怀疑：我们真的了解他们吗？ 　　 　　战略篇： 　　殊途同归的冬粮储备者 　　2008年底，有两段公案最引人注目。一是华为出售手机终端业务受阻；二是联想在承认收购欧洲PC商Packard Bell后，传言计划收购巴西最大电脑制造商。都是中国制造业的顶级大腕，都是宣称进入世界500强的制造企业，??都是在经济寒流浸人肌骨的时候，然而，一个是出售业务，一个是收购企业，一张一弛之间，不同的战略路径昭然若揭。 　　华为：未雨绸缪谋定后动 　　2008年5月，当国内电信重组刚刚落下帷幕，业内对中国未来通讯市场一片看好之时，华为公司突然宣布将要出售旗下移动设备子公司的多数股权。消息一出，各路豪杰纷纷登场。美国高盛私募资本部门、贝恩资本、KKR、黑石、华平等闻风而动，参与竞购的资本集团一度达20多家。10月，华为选定了由美国银湖和普罗维斯登组成的财团、AEA Investors和泛大西洋投资集团组成的财团参与竞购，初步估计竞价标的高达30亿~40亿美元。 　　然而，进入11月，风云突变。金融危机的迅速恶化，使竞购财团的资本杠杆失去了撬动力，华为不得不黯然宣布暂缓出售。 　　在2008年的冬天到来之前，企业的“冬天”是华为的专利。任正非多年以前就一直悲凉地喋喋不休着“华为的冬天”，今天业界众口一辞的“冬天”，其实也就缘于任正非的“冬天理论”。 　　兵马未动，粮草先行。既然是冬天的“守望者”，华为的战略体系里，必然深深地嵌进了冬粮储备者的概念。 　　2001年，华为出售电气业务部门获得7.5亿美元； 　　 　　2005年，华为3Com49%股权出售，获得8.82亿美元。 　　2008年，面对大洋彼岸蝴蝶已经扇起的金融飓风，华为再次决定出售自2003年成立以来收入和营利大幅度增长、已经占据全球第一的移动宽带终端供应业务。 　　收缩非主营业务，将有限的冬粮全力供给主营业务，成为今天华为日渐清晰的战略选择。 　　然而，在激烈的竞争环境下，营业利润率的下滑已经让所有竞争者头疼。2008年的CDMA招标，华为以6.9亿元的超低价胜出，取得了30%的份额，其报价仅为阿尔卡特朗讯的1/20，中兴的1/10。据行业人士分析，此次投标华为亏损将达30亿元，足够消减华为2008年50%以上的利润。 　　从华为2007年的年报看，销售额逐年增加：2006年订单销售额为110亿美元，增长率为34%；2007年的订单销售额达到160亿美元，比上年增长了45%。按此计算，华为已经进入了世界500强。2008年，预计订单销售额还将达到一个全新的高度：220亿美元。 　　但是，营业利润率的急剧下滑，似乎正在验证着华为冬天的到来：2003年，华为的利润率为19%，而2007年下降到了7%；净利润率则从2003年的14%下降到了2007年的5%。与此同时，华为资产负债率逐年上升：2005年为58%；2006年上升到64%；2007年高达67%。 　　由此看来，尽管华为提前几年通过业务的收缩开始了冬粮的储备，市场占有率和销售额也取得了巨大的增长，但坐吃山空显然不是任正非的战略意图。已经冲进了世界500强的华为，依然得艰难地为生存而战。 　　只有生存才能挑动应激反应。于是，我们看到，几乎在出售手机终端业务受阻的同时，华为正式启动一场前所未有的内部融资的新闻，融资额高达70亿元人民币。 　　联想：夯实基础固守战略 　　在2008年之前，联想从未高调宣讲过冬天，反而一直在业界的怀疑与诟病中大肆扩张。但事过境迁，我们惊讶地发现，联想其实早就准备好了过冬的口粮，甚至广积粮高筑墙，欲借冬天实现布局联想皇朝的战略目标。 　　事实上，联想的路径并不复杂，也非常透明。早在多年前，联想教父柳传志就为联想的未来之路厘定了恒定的方向：“定战略、搭班子、建队伍。” 　　联想并不像华为那样，孜孜不倦地教诲员工，企业的冬天必定来临。但这种战略上的藐视并不意味着没有准备。对既定战略的固守，朝着一个方向坚定地前行，是联想今天尽管磕磕绊绊，却依然步履从容的根本原因。 　　联想之路并不比华为轻松。联想历史上三个重大事件形成的九字真言，才使联想今天虽然仍在转型当中，却能显得从容不迫有条不紊。 　　在19