宅急送企业文化及战略篇20101027113116.pptVIP

* 由于核心产品和目标市场不聚焦，导致各分公司机会型发展，也使得公司在特定市场难以形成领先优势 “目前宅急送就是百货公司，什么都做，什么都拿，没有产品概念，大小通吃，客户要什么，我们就做什么。公司战略不清晰，再加上利润考核导向，使得各分公司也什么都做。” “宅急送给我的感觉就是没有具有竞争力的产品，中铁以项目客户为主，顺丰以小件为主，但宅急送没有核心，完全是在学顺丰。” 访 谈 摘 要 问题：核心产品及目标市场不聚焦 从物品形态和重量角度来看： 宅急送递送的物品既包括不到1kg的文件、信函,又包括几百kg的重货 既包括规则物品又包括不规则物品 既包括钢琴、陶瓷、工艺品等贵重物品 ，又包括军刀等危险品 从客户角度来看： 零散客户 项目客户，其中既包括利润率很高的客户，也包括部分“垃圾客户” 59%的干部认为宅急送公司缺乏清晰的市场定位 对宅急送的影响： 导致各分公司机会型发展，没有市场针对性 总部对各分公司缺乏业务模式的指导，各分公司为了完成收入指标，有什么机会就发展什么机会，缺乏发展重点 无法对核心产品和细分市场进行重点的资源投入，使得公司在特定市场难以形成领先优势 小包裹、普通包裹和超重包裹对运营平台的要求有很大差别，在目前资源能力有限的情况下只能将所有包裹在同一套运营平台上运作，降低了运营效率和质量 从客户角度来看，无法提升专门针对零散客户和项目客户的专业化服务能力 无法针对各细分市场开展有针对性的市场推广活动 2、核心产品和目标市场不聚焦将导致资源投入浪费 * 各大快递和物流企业分别提出了自身的价值定位，以表明企业能给客户带来的价值点以及与其他竞争对手的区别 精准卡航，精准物流领先者 为客户提供快速安全的流通渠道 低价，性价比高 宅急送也提出要做综合服务最好的快递企业，但对“综合服务”缺乏清晰的诠释 对宅急送的影响： 对内：无法知晓市场及运营的工作重点，无法进行重点的资源和能力建设 对外：无法向客户传达清晰的传递清晰独特的产品/服务“卖点” “客户感知没有特点，无法宣传。” “综合服务最好等于没说，最后很可能什么也做不好。” “感觉宅急送没有特别明显的对市场的信号，很容易被其他公司模仿。” 访 谈 摘 要 宅急送的价值定位不明确，对公司的业务运作缺乏战略指导意义，也无法向客户传递清晰独特的产品/服务“卖点” 3、价值定位不明确将导致客户找不到产品的“卖点” 快递是个竞争非常激烈的行业，区域市场上排名在前4位之后、并且缺乏独特竞争优势的公司将面临着被淘汰的威胁 美国市场UPS占49%，FedEx占28%， USPS16%， 占美国市场5%的DHL在2008年黯然退出美国快递市场 DHL18%， TNT14%， 法国邮政11% 宅急便 38%，佐川33%，日本通运10% EMS在国内市场占有率第一，顺丰次之，申通、圆通、宅急送都各有斩获 在一个进入门槛低、利润薄、劳动密集型的行业，缺乏规模优势的企业很难生存，通常几个领导型企业会依靠巨大的规模而形成行业进入壁垒。快递行业必须通过在核心目标市场上建立起来的优势快速占领市场、扩大规模，形成可持续的盈利能力， 否则就会面临威胁。如DHL就不得不在2008年黯然退出美国市场；中国如DDS， 小红马等不具有优势的快递企业的倒闭也进一步说明了这点 4、不能保持行业领先必将面临被淘汰出局的威胁 发展战略 为什么要做战略澄清 3-5年的战略陈述 实现战略发展的途径 1、战略目标 “高举快递大旗，聚焦高增长潜力的细分市场，在夯实管理基础、不断提升运营质量的同时加快网络建设，持续构建差异化的竞争优势，内生式增长与外延式扩张并重，务必在3-5年内进入国内快递行业前三名” 2、战略目标的具体表述 3、达成目标要记住的3个数字 3、战略发展的三大阶段 战略准备期 2010-2013年 关联产业多元化发展，如物流金融、供应链解决方案、物流信息咨询等 成立航空货运公司，实现飞机自有 进一步拓展国际业务 探索、尝试快递/物流业务的独立运作 战略发展期 2014-2016年 战略领先期 2017-2020年 时期阶段 战略目标 战略举措 市场份额：5% 营业收入 ：50亿 市场份额：11% 营业收入：200亿 市场份额：12% 营业收入：450亿 夯实管理基础，提升内部能力 信息化、机械化的大力投资 快递服务标准化和产品结构的优化 扩大网络规模，提升网络效益 提升仓储管理能力，重点发展总分仓，促进快递业务的发展 通过引入战略投资者或上市，打通融资渠道 不断进行产品创新，拓展增值服务 通过并购实现跨越式发展 通过包机或租机实现“提速” 涉足国际业务，先进军东南亚市场 培育物流业务的核心能力 内部管理进一步规范化和优化 注：营业收入按快递市场规模增长速度为