企业跨国经营跨文化管理研究.docVIP

企业跨国经营的跨文化管理研究 　　[摘要]企业在实施跨国经营战略时，能否克服跨文化差异带来的文化冲突，实行有效的跨文化管理，是其能否取得经营成功的关键。针对当前企业跨文化管理的现状与问题，通过系统的分析，进而提出科学、合理、可行性的对策。 　　[关键词]文化差异；跨文化管理；跨国公司 　　 　　所谓跨文化管理，又称交叉文化管理，主要是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理，它是跨国公司在他国经营时跨国界、跨民族的管理，也包括对由不同的文化背景国家的员工所组成的企业的管理。 　　 　　一、企业跨国经营中跨文化问题的具体表现 　　 　　1.使企业间的沟通产生分歧。显性文化差异是跨国经营企业中，在跨文化管理方面最常见的一种，即来自行为者双方的象征符号系统之间的差异。这些表达方式通常是通过语言、神态、手势、表情和举止等表现出来，如美国学者约翰?格雷厄姆曾对日美商业谈判中的文化差异问题作过详细的研究，他根据美国商人所反映的日本商人善于在谈判中耍花招这一问题，作了深入的分析。结果发现，在许多日美商人谈判时，当一位美国商人直视谈判桌对面的日本代表时，日商立刻抵下了头，等那位美国商人低头记录时，他才抬起头，当对方再次直视他时，他又低下了头，这个现象使美商形成了日本人善于耍花招这一印象。格雷厄姆的进一步研究发现，这其实是美国商人的误会，原因是美国商人对低头和直视这些动作符号的理解，与日商截然不同。在日本，当晚辈被长辈训斥时，晚辈必须低头，表示谦恭和尊敬，同样是受长辈训斥的美国儿童，却必须要直视长辈以示聆听。受不同文化长期潜移默化的影响，这种细微的动作表情逐渐衍生为表达不同含义的潜意识语言，这就使带有不同文化背景的双方在理解上往往缺乏共同感，对企业间的合作和沟通造成障碍。 　　2.使跨国企业的管理变得更为复杂。由于中西方制度方面的差异，对企业制度的制定和运作带来不同的效果。一般来讲，西方发达国家的管理人员，顷向于“硬性”管理，强调“事重于人”，依靠严密的组织结构和严格的规章制度，对职工工作行为进行强制规范和约??。中国的管理人员在企业的管理中，比较顷向于“弹性”管理，强调“人重于事”，重关系、“面子”，虽然企业电制定有很多的规章制度，但在具体执行的过程中往往会根据实际情况加以灵活处理。 　　3.使企业经营目标和经营观念难以统一。由于文化的差异，不同文化背景下的管理者会有不同的经营目标，如美国、韩国、德国等国的管理者，他们的经营观念是围绕市场的需要而形成，重视生产，更重视营销，强调规范化管理，中国的管理者往往重视生产而忽视营销，在经营上趋于谨慎保守，缺乏创新。这就使得在跨文化组织中经常出现经营目标不一致的情况。也是由于文化的差异，跨国企业的员工们有着不同的工作动机和期望，从而更增加了跨国企业决策的难度。 　　4.使跨国企业中的决策实施和统一行动变得更加困难。对于企业的决策方案和管理制度，不同文化的员工往往有着不同的理解，因而在工作中有着不同的行为表现。另外，“民族中心主义”也有可能使员工为了显示其存在而故意表现出与众不同的行为。 　　通过以上分析不难发现，文化差异对跨国企业的经营活动却有着诸多消极的影响。为此，必须采取有效的管理手段，将文化差异导致经营不利因素降到最低程度，推动跨国企业的健康发展。 　　 　　二、跨文化管理的具体对策 　　 　　1.分析和识别文化差异。文化的自我意识不是一蹴而就的，尤其是对于跨文化的分析和认识，是一个积累的经验过程。首先要做的就是培养跨文化意识：(1)分析和识别文化差异。跨国企业的管理人员可以借助“约哈里之窗”来分析文化差异。(如下图所示)“约哈里之窗”提供了一种讨论和协商不同的观察角度的方法。 　　 　　这个框架有两层含义：一是可以分析东道国文化如何影响当地员工的行为；二是可以分析东道国文化如何影H向母公司派去的管理人员的行为。通过这个框架，不同文化员工可以加深自我认识和相互认识，使文化差异成为可讨论的课题。(2)培养跨文化意识。人们学习和了解外国文化一般要经过新奇、文化震荡和文化适应三个阶段。从第三个阶段开始，文化震荡才开始慢慢消退，严格意义上说，这个阶段才是培养跨文化意识的起点。 　　2.选拔适应和应对文化差异的管理人员。跨文化管理能否得到有效实施，还需要选拔出一批高素质的跨文化管理人员，他们必须能够贯彻总部的战略，忠实地代表和维护总部利益，还具有丰富的专业知识，管理经验和较强的管理能力，尤其要具备在多元文化环境下工作所必需的特定素质。据摩托罗拉公司的估计，一名失败的中层职员每年造成的损失为7.5万美元，3年期任职的损失约为60万至125万美元。更重要的是，任职失败损失的不仅仅是钱，外派选错人，就有可能破坏跟东道国的关系，这不仅会丢失业务机会，而且会损害那些原本可能不应该外