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为什么要6σ ？ 摩托罗拉——6σ的诞生地 需要——6σ 1981年 五年计划 质量改进十倍目标，到1986年已投入22万美元，成本节约达640万美元 日本：优于摩托罗拉1000倍 在日本，质量就像是一种宗教，那是一种非同寻常紧迫感。 1986年 六年达到6σ 摩托罗拉——6σ的诞生地 1987年1月 启动6σ战略行动； 里程碑： 1989年 改善产品和服务质量10倍 1991年达到至少100倍的改进 1992年达到6σ 顾客完全满意相关的战略行动： 全面减少周期时间、领导生产和制造、改善 利润、参与管理 强有力的教育运动： 组织内的各级别的雇员都得到培训。 摩托罗拉——6σ的诞生地 1998年，摩托罗拉年度报告：我们最终的商业目标是业绩卓越。今天我们正在拓宽并整合对质量的追求。过去的十年中，6σ质量过程为我们取得的大部分进展提供了基础。在我们公司它仍然是一项基本行动，同时它也得到其他好公司的采用。 再来看一组数据…… 先来看通用电气（GE）的一组数据：1999年总收入1116.3亿美元，比1998年增长11％；1999年利润为107亿美元，比1998年增长15％，保持业务、利润每年两位数百分比快速增长。通用电气取得如此骄人的核心秘密是什么？其一就是6Sigma。 杰克.威尔其对6Sigma的评价 “Six Sigma is the only program I’ve ever seen where customers win, employees are engaged in and satisfied by, shareholders are rewarded – everybody who touches it wins.” – Jack Welch, past-Chairman of GE 6Sigma运动在GE的发展壮大 1995年，GE实施“6Sigma”管理概念； 1996年，从与质量相关的节约中得到约＄2亿； 1997年，“6 σ”深入到各项营业活动中，利润率突破了15％，接近16％； 1998年，投入了＄10亿多实施“6 Sigma”，财务回报以几何级数增长，净节 余＄7.5亿以上，利润率升至16.7％； 1999年，年度销售收入，利润和现金流量创历史新高，为公司带来了＄20亿收益…… 6σ为GE带来了什么 推动以顾客为中心 改善产品及服务能力 降低成本 改进绩效、可靠性 为电子商务/数字化奠定了基础 6σ为GE带来了什么 6σ为GE带来了什么 25亿美金收益 … 使客户和股东满意 科学 艺术 魔术 越来越多的公司正在采用“6Sigma”的方法和 工具去改善品质！ 实施6σ的趋势 6σ的推广在大中小企业中有一 个强劲的垂直发展趋势，这一趋势的 主要原因是：越来越多的顾客要求其 供应商的性能水平逐步改变：更短的 生产时间、更好的交货准时性和更少 的缺陷。 基点 6σ会带来什么好处？ 降低缺陷 缩短各种周期，如生产周期、研发周期等 提高生产率 增加供应商的参与 增加客户的满意度 有效分享公司内的最好成果 创建一种共同的企业文化 6σ角色模式 6σ推行的十六个步骤 第一阶段：规划，培训 第二阶段：测量，分析 第三阶段：改善，控制 第一阶段：规划、培训 培训 总经理动员会 6σ推行委员会成立 6σ推行目标规划出台 各层次员工品质统计知识摸底 培训计划出台 SPC培训 员工6Sigma知识培训 第二阶段：测量、分析 建立品质改善团队“QIT” 分析现状 导入品质信息系统“QIS” 工厂推行SPC 计算品质成本 第三阶段：改善、控制 确立改善目标 优化关键过程 控制关键过程 基本概念 計算公式: 1.樣本平均值(X): 2.樣本標準偏差(S):  3.工序能力指數(Cp)及修正工序能力指数（Cpk）: 6σ衡量指标- Z 什么是6σ GE公司将6σ作为公司的四项发展战略之一，定义为“消除产品和工艺过程中的缺陷的工作方法”“6σ是一个定义、测量、分析、改善和控制每一个公司产品、流程和交易的质量的数理统计术语，其终级目标是要真正实现零错误率. 6σ的几种定义 1、金融时报定义：一项旨在从每一件产品、过程和交易中几乎消灭缺陷的方法； 2、是一项在组织范围内改进过程性能的战略活动，其核心目标是减少成本和增加收入，既适用于在制造业又适用于应用在服务业； 3、一种灵活的综合性系统方法，通过它获取、维持、最大化公司的成功。它需要对顾客需求的理解，对事