erp项目失败的本质问题在.pptVIP

1、老板的重视、信任和推动，高层干部的实际参与 只有理解自己是受益者，才能成为有力的支持者。老板希望提高经营活动透明度，减少漏洞；各级干部希望借助信息化减少重复工作，加快沟通，提高工作效率。 企业信息化的过程就是从 “人治”向 “法治”转变的过程，某些流程、做法将被改变，某些部门的权力将被削弱，有意或无意掩盖的问题、罪恶会大白于天下（库存是一切罪恶的根源）。这些习惯、利益的触动将会变成各种干扰和阻力。没有老板的支持，做不了事，也做不好事。 项目经验： 1、选型阶段就开始参与； 2、启动会上老板说：制造信息化将是打造百年企业，必须经历的历史性跳跃。不管资格有多老，职务有多高，贡献有多大，不能适应公司ERP建设就请他让位。谁和公司ERP建设过不去，我就和他过不去； 3、除了出差不管多忙项目会议必到，老板与项目组成员一起讨论问题，老板重视了，其他人不得不重视； 4、平时ERP是重要但不紧急的工作，切换第一个月，ERP的优先级被提升到公司各项工作之首，一切为ERP让步。老板还宣布三条铁的纪律：所有数据要及时、忠实地输入系统；所有运作要严格按系统跑出的结果来运行；绝不找任何借口不使用系统，所有的部门都要扔掉手工帐。 自身体会 自身体会 2、项目团队团结一心、敢打硬仗 项目团队在很大程度上影响着项目的最终成功或失败。团队成员是否皆具备了必要的知识与技能，还是需要再训练？团队成员是否能够互相合作，愉快共事？ 目标一致 顾问在于水平高不在于人数多，高水平的顾问可以弥补软件、公司本身的诸多不足。顾问授之以鱼不如授之以渔，做好知识传递。实施人员稳定性。顾问写进合同，一般中途不要调换顾问。 高效团队的特征：和而不同。 例子：智取生辰冈。 3、沟通和激励如春风化雨 项目经验： 1、厂报上设立ERP专栏，宣传栏、厂区广播； 2、与老板、项目组随时随地沟通； 3、制定项目激励方案，设立“学习奖”、“攻关奖”，每月对学得快、用的好的员工进行100-300元不等的现金奖励；设立“贡献奖”、“成功奖”，对项目组成员及对项目实施有重大贡献的业务骨干进行1000元以上的奖励，真正让ERP深入人心，落地生根； 4、在攻破了比较大的难题之后，我就向CEO提议带项目组同事去郊游、聚餐，锻炼意志，放松神经、项目团队在沟通中结下了深厚的感情； 5、BOM表会审、系统切换试运行期间双倍加班费； 6、定制的印有ERP标志的T恤； 7、项目成员的出路、庆功宴、表彰奖励 自身体会 4、培训与记录要贯穿始终 我们是否愿意花很多钱购买新的设备，而不教会人们使用？在培训和教育上投资是必不可少的。做好知识传递，防止顾问一走，问题百出。 系统切换上线并不是项目的交付成果，交付成果应该是每个阶段大量的文档，包括流程、规则、定义、步骤、系统配置等等。每个阶段均按照实施方法论提交相应的文档。 项目经验： 1、多功能厅培训与公司网吧上机练习训相结合。 2、在系统切换前一个月还举办全厂ERP知识竞赛, 竞赛分为ERP基础知识问答、屏幕功能代码识别和业务操作比拼三部分，每个部门组成一个参赛代表队。 3、邀请200多个供应商来厂举办主题为“如何在全新的ERP环境下更有效地合作”的培训交流大会。 4、项目组配有专门的文档记录员，负责实施过程各种各样、大大小小文档的记录。每次会议后，都会整理出会议纪要下发；每个时期，都有项目状态报告和安排通报；切换阶段问题集中爆发，建有问题追踪记录表。记录的一个好处就是能够对相关责任人有很好的监督，对问题解决进行跟进，保证事事有落实，件件可追溯。这种良好的文档记录、问题追踪机制，保证了项目扎扎实实地向前推进。 项目失败的十大因素 对实施服务关注不够 产品选择失误 过度期望，不现实的目标 缺乏管理层支持和用户参与 基础数据不准确却急于投入使用 项目管理能力不够 对变革的抵触情绪 ERP 实施失败 未能有效梳理需求和业务流程 选择实施ERP系统的时机不当 组织工作： 项目组织的成员任命不当 缺少团队精神 没有激励机制，成员辛苦工作得不到肯定 人员变动频繁，关键人物流失 自身体会 归根到底，ERP项目失败的本质问题在“人”。 ERP项目跟其它项目最大的不同就是人的因素对项目影响很大。对人际关系处理不当，会导致有员工辞职、员工间合作不愉快、士气低下，出现争权夺利、自保反抗的局面，甚至引发无谓的口水战。业务部门不配合项目工作，阳奉阴违，甚至故意掣肘以及各个层面上的政治纷争等等。 上