《OEM 战略与中国企业国际化》.docVIP

《OEM 战略与中国企业的国际化》 　　一、引言 　　 　　随着中国加入WTO,国内市场逐渐受到物美价廉的国外企业的冲击,有力的进攻就是最好的防守,我国企业应增加危机感和紧迫感,利用一切机会,一方面积极固守国内市场,另一方面应竭尽全力抢占国际市场。回顾当今世界500 强的跨国公司成长历程,我们也可以发现一个共有的特点:国际化战略是这些公司迅速扩张,发展成为具有国际竞争优势龙头地位的主要战略之一。因此,无论从企业发展的自身规律看,还是从当前客观形势分析,中国企业实施和加速国际化都显得至关重要和紧迫。 　　 　　二、中国企业如何国际化 　　 　　在激烈的市场竞争中,一个企业的竞争优势主要表现在以下3 个方面:成本优势、产品优势和品牌优势。成本优势相对容易些,只要大规模生产就可以获得;产品优势相对较难获得,因为要让自己的产品与别的企业不同,就要依赖于产品设计,依赖于科研???开发,以及对客户的了解,而企业的研发能力、核心技术的积累则需要相当长的时间;品牌优势的积累所需时间最长,往往需要几十年甚至上百年, 因为品牌的价值就是一种信赖,它依赖于消费者对企业产品持续的信赖,还依赖于大量的广告投入。对于任何企业来说,品牌优势都是最终追求目标,而成本优势应是低级阶段选择。 　　 　　三、如何建立可持续的成本优势 　　 　　目前我国企业在参与国际竞争中,表现出了较强的成本优势。也正因如此,在中国成功入世后,全球的OEM 生产基地已开始向中国内地推进。但我们应该清醒地认识到这些优势主要是靠国家无偿划拔的土地、无偿提供的贷款,以及廉价的劳动力来获得的。因而这种优势不是持久的,是不稳定的,不可靠的,构不成可持续的竞争力。企业只有在规模经济、供应链管理、技术创新、企业文化等基础上建立的成本优势才能构成企业可持续的竞争优势。 　　 　　1. 实现规模经济 　　根据西方经济学原理,在达到一定规模之前,产量越大,单位平均成本越低。格兰仕的成功恰恰验证了这一原理。1993 年格兰仕进入微波炉行业,1994 年产量能即达到10 万台,1995 年增加到22 万台,1997 年猛增加到300 万台,2001 年进一步增加到1500 万台。产能每年以几何级数增长,迅速达到规模经济。正是由于规模经济导致的低成本为后盾,格兰仕在1996 年8 月和1997 年10 月分别进行了两次大规模的降价活动,每次降价幅度都达40%,而同年的市场份额也同时跃升到34.5% 及47.6%,对微波炉行业进行了大清洗,一举奠定了行业领先者的地位。 　　 　　2. 降低供应链每个环节的成本 　　成本管理的范围是由生产领域向开发、设计、供应、销售领域扩展的,因而传统的成本管理往往比较重视生产领域成本的控制,而忽视其他环节成本的控制。然而,随着信息时代的到来,生产成本所占的比重逐渐下降,其他相关成本所占的比重逐渐上升,甚至超过了生产成本,从而使整个供应链成本的控制变得越来越重要。企业要想获得真正的成本优势,仅靠生产成本的降低是不够的,必须努力将整个供应链上各个环节的成本都降到最低。供应链各环节的成本包括: 采购成本、生产成本、库存成本、运输成本、销售成本、服务成本等。 　　 　　3. 技术创新 　　“创新”是一条永恒的市场竞争法则。技术的革新将直接导致生 产效率的提高,从而导致生产成本的下降。如福特公司发明了流水线 生产方式,使得汽车生产成本大幅度下降,进而实现了让汽车进入千 家万户的梦想。 　　 　　4. 塑造企业成本文化 　　企业应努力塑造一种注重细节、精打细算、节俭朴素、以成本为中心的企业文化,即把“降低成本”作为企业文化的核心,一切行动和措施都围绕这个核心。 　　 　　四、OEM 战略对中国企业国际化的意义 　　 　　1. 什么叫OEM 　　OEM(Original Equipment Manufacture) 是“原始设备造”的英文缩写。它是指某个厂商自己开发了某种产品,如果发现其他厂商生 产这种产品的成本比自己生产的成本低,就委托这些厂商代为制造, 然后以自己的商标出售。 　　 　　2.OEM 目前在中国的状况 　　据有关资料表明:欧美日企业由于品牌的高附加值及对高利润的核心技术的垄断,获得了最大利益,而东亚“四小龙”、“四小虎”创造经济奇迹则主要靠做OEM 。但是随着中国大陆改革开发的不断深入,加之中国成功入世,它们在国际分工中的低成本比较优势将很快被中国内地所取代,全球的OEM 生产基地已开始向中国内地推进。 　　 　　3.OEM 战略对中国企业国际化的意义 　　通过给外国知名企业做贴牌生产,中国企业可以消化自身过剩的生产能力。比如国内的一些厂家,他们自己的品牌影响力不大,技术开发上的投入不足,又没有资金去建