公共关系理论与实务第十章公共关系危 机相关管理.pptVIP

;目 录;第十章　 公共关系危机管理;第十章　 公共关系危机管理;;1999年3月26日，某报三名记者到哈尔滨“红太阳”集团采访，在采访过程中，记者提出要到壮骨粉的生产地现场观看，被接待人员以这是企业秘密为由婉拒；记者又提出要看产品生产许可证、检测报告、卫生许可证等有关材料，接待人员又以企业管理档案的员工不在而没有提供，该接待人员反过来问记者：你们来了解质量，质量就是企业所承诺的效果，被消费者印证了、实现了，就是质量，为啥还偏偏要去查看和拍照生产过程？采访不欢而散。3月30日，这三名记者在哈尔滨的街头被人殴打致伤，而行凶者恰恰是“红太阳”集团的员工。4月6日，全国各地许多记者赶赴哈尔滨，调查“访假记者被殴事件”，并纷纷发表文章报道，一时谣言四起，真假难辨。有些报道更是把产品质量与员工打人、记者访假受阻联系起来，给“彼阳牦牛壮骨粉”的品质及集团形象带来极大的负面影响。;1996年6月，湖南某市一名患者（身患冠心病、肺部感染等多种疾病），在服用三株口服液后，三个月内皮肤出现症状，当年9月病故。家属与12月向法院起诉，告济南三株药业有限公司，1998年3月，市中级人民法院判三株公司承担赔偿责任，其间全国多家媒体对此事进行了连续报道，一时谣言四起。受此事打击，三株公司由一个总资产达数十亿，经营波及医药、保健品、化妆品、医疗器械、农业科技五大产业，员工15万人、在全国各地有400家子公司、2210个办事处、当年销售额达80亿元的大型企业集团，变成了员工仅剩2万，子公司100余家，工作站和办事处几乎全部关闭，产品在湖南市场出现零销售，两家现代化工厂全面停产的悲惨局面。1999年3月，湖南省高级人民法院对此案件作出终审判决：“三株”公司胜诉。但为时已晚，这起官司导致了“三株”数十亿的损失，十多万人下岗，还有无法估量的“三株”产品形象、企业形象的惨重损失。;1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，一开始死亡人数只有3人，后来却传说全美各地死亡人数高达250人。其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94%的消费者知道泰诺中???事件。 事件发生后，在首席执行官吉姆·博克（Jim Burke）的领导下，强生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。经过公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人，但强生公司仍然按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。对此《华尔街日报》报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。”泰诺案例成功的关键是因为强生公司有一个“做最坏打算的危机管理方案”。该计划的重点是首先考虑公众和消费者利益，这一信条最终拯救了强生公司的信誉。 事故发生前，泰诺在美国成人止痛药市场中占有35%的份额，年销售额高达4.5亿美元，占强生公司总利润的15%。事故发生后，泰诺的市场份额曾一度下降。当强生公司得知事态已稳定，并且向药片投毒的疯子已被拘留时，并没有将产品马上投入市场。当时美国政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的药品安全法，要求药品生产企业采用“无污染包装”。强生公司看准了这一机会，立即率先响应新规定，结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70%。 强生处理这一危机的作法成功地向公众传达了企业的社会责任感，受到了消费者的欢迎和认可。强生还因此获得了美国公关协会颁发的银钻奖。原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般的为强生迎来了更高的声誉，这归功于强生在危机管理中高超的技巧。;第十章　 公共关系危机管理;;第十章　 公共关系危机管理;第十章　 公共关系危机管理;丰田霸道广告风波 一切缘起一汽丰田销售公司的两则刊登在《汽车之友》2003年第12期、由盛世长城广告公司制作的广告：一辆霸道汽车停在两只石狮子之前，一只石狮子抬起右爪做敬礼状，另一只石狮子向下俯首，背景为高楼大厦，配图广告语为“霸道，你不得不尊敬”；同时，“丰田陆地巡洋舰”在雪山高原上以钢索拖拉一辆绿色国产大卡车，拍摄地址在可可西里。 读者纷纷来信来电话质询，我们已认识到问题的严重性，在此，我们诚恳地向多年来关心和支持《汽车之友》的广大读者表示衷心的歉意。”同时，《汽车之友》还表示，将停发这两则广告，由于发行原因，将于明年1月在下一期杂志上正式刊登道歉函。 12月4日，这两则广告的制作公司———盛世长城国际广告公司