格兰仕成本领先战略的分析.pptVIP

关于OEM，ODM,OBM: OEM生产，即代工生产，也称为定点生产，俗称代工，基本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产。之后将所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。（ O—original，E—equipment，M—manufacturer） 当公司逐渐掌握微波炉的核心——磁控管的设计和制造技术后开始向ODM转型 并且，在海外市场以OEM和ODM结合的模式运作。 ODM是指某制造商设计出某产品后，在某些情况下可能会被另外一些企业看中，要求配上后者的品牌名称来进行生产，或者稍微修改一下设计来生产。这样可以使其他厂商减少自己研制的时间。 格兰仕在中国市场已OBM模式运作。 OBM即代工厂经营自有品牌，由于代工厂做OBM要有完善的营销网络作支撑，渠道建设的费用很大，花费的精力也远比做OEM和ODM高，而且常会与自己OEM、ODM客户有所冲突。通常为保证大客户利益，代工厂很少大张旗鼓地去做OBM。 格兰仕集团微波炉业务的转型  标志性事件 1991以30万美元的价格购入产品图纸及东芝微波炉生产线从上海无线电8厂找来工程师在顺德建立工厂 1992第一台格兰仕微波炉下线公司更名为广东格兰仕集团有限公司 1993生产10000 台微波炉用于试验性销售 1994微波炉产量上升至 100000 台. 1995微波炉销量达250,000台, 占据25.1%的国内市场。 取代壳牌电器成为中国领先的微波炉制造商在中国建立家电研究中心 1996收到第一个OEM订单，开始出口销售松下和东芝减少了其对格兰仕磁控管的供应格兰仕开始为期6年的价格战 1997总销量达2,000,000 台. 国内市场份额47.6%.赢得中国微波炉市场第一品牌称号开始研发磁控管在美国建立北美研究中心 1998年产出达4,000,000 台.从主要欧洲国家获得产品证书全球最大的微波炉生产基地 1999关闭羽绒厂在美国建立研发中心在加拿大和美国建立销售子公司 2000年销售达10,000,000 台. 国内市场份额为76%. 成功研制出磁控管OEM和ODM方式进行运作 2001突破性产品——数控光波炉出现2002年销售量达13,000,000 台.国际市场份额为40%. 价格战结束。三星和LG退出国内微波炉市场 2003所有OBM微波炉采用格兰仕研发的磁控管磁控管产量达16,000,000台.品牌在海外市场日渐受到认同 成本领先战略 成本领先成功的要素：就是差异化创造的价值必须与竞争者相同或接近。如果成本领先，采用低价，但质量低于竞争者，消费者从低价中得到的利益不足以弥补其在质量上的损失的价值，则竞争优势就无法建立。 规模经济：从1999年开始，格兰仕一方面迅速扩大自己的生产能力；另一方面又在获得规模经济的基础上，通过降价和立体促销来扩大市场容量，提高市场占有率，从而在短期内使自己的实力获得了迅猛的增长。 劳动力成本：欧美企业（日韩）在劳动力制造成本上很难与中国相比。在格兰仕，员工平均年龄30岁以下，每天三班制，24小时连续开工，整个格兰仕就象一个巨大的蜂房。员工 一天的 工作时间等于法国工人一周的工作时间。格兰仕 一条生产线等于欧美企业的6—7条生产线。双方在工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等方面的差别也非常大。 格兰仕凭借其本身国内的低成本的劳动力和厂房等，通过和OEM客户签订生产线转移合约，从而引进其先进的生产流程，提高自身的质量和生产效率进一步降低自身的生产成本。 格兰仕的降价循环 营销策略 培育市场：在导入期和成长期，格兰仕的科普营销取得了巨大的竞争力，通过赠送图书等方式使消费者了解其产品，以知识营销的方式佩玉中国的微波炉市场。 启动市场：通过建立全国性的而营销网络，主要是与各地的代理商合作，建立了稳固的渠道分销共同体，以价格战推动分销渠道的建立，共同启动微波炉市场。 占领市场：主要是通过价格战的方式来占领市场。 巩固市场：通过不断的推出新产品，针对不同的市场去个推出合适的产品，通过提高产品服务质量和水平来巩固市场。 格兰仕为了充分体现成本领先，在促销方式上主要利用报纸软性广告和新闻来保持一种与消费者的亲和力，同时降低促销费用，可见其成本的控制做得十分细致。 生产运作战略 格兰仕采用“拿来主义”，将国外已无成本优势的生产线引入中国，与自身的企业优势对接，进行专业化合作，以最小的先期投入投入到微波炉行业，高起点的迅速成为优质微波炉的建造中心。 格兰仕先后引进了各种先进的生产线和生产技术，除替知名品牌作加工外，还