【行业经验】前阿里巴巴HRD写给CEO的一封信：你该如何找到合适的高管？.docVIP

【行业经验】前阿里巴巴HRD写给CEO的一封信：你该如何找到合适的高管？ ??本文为创业酵母创始人兼CEO、前阿里巴巴集团总部HRD、拥有超过十年人力资源经验的张丽俊女士的分享。 值得您思考的三个问题 在开始之前，我先给您列三个问题： 1、经营一家企业最重要的是什么？ 2、管理的本质是什么？ 3、HR真的是HR部门的工作吗？ 我个人认为人是创办一家企业最重要的资源。因为同样一件事，可能A这批人做了，没做成；而B这批人去做就做成了。我们看到企业碰到很多麻烦事，表面上看是业务出了问题，但往里头看其实是人出了问题。 管理的本质是通过别人去拿到结果。只要你坐上了老板或者管理层的位置，脑袋里一定要有「人」的概念：再牛的人一个人也干不完所有的活。所以你的公司要蓬勃发展，就要把你团队的人看成是你最重要的资源。 HR并不是HR部门的事。一个优秀的业务管理者首先应该是HR老大，其次是财务老大，最后才是业务老大。因为业务本来就是你擅长的。你一定要知道HR的工作不是HR部门的事情，是你的事情。 HR部门的三个作用 对公司来说，HR部门承担三个作用： 一、 文化传承。当公司只有50-100人时，上传下达非常容易，没有中间环节；但当你的公司超过1000人时，你发现很多时候你会疑问为什么下面的人理解的跟我表达的不一样？为什么明明说的很清楚的事情就是落不下去呢？这就是传承的问题。所以，HR的第一个价值，就是要把公司最核心的文化传递下去，从老板到员工，要保证传递过程中信息是没有损失的。 二、战略落地。例如：公司今年目标要完成一个亿的销售额，打法、策划都已经做好。而HR要做的是保证战略落地：招兵、练兵、激励、制度。 三、组织能力提升。一个新员工招进公司，慢慢培养成一个熟练工，再培养成为一个领导者，这叫做个人能力提升。而一个公司需要提升的是一群人的能力，这叫组织能力提升。 ? 这个三角形蓝色部分叫做「道」，说的是公司的愿景、使命和价值观。 「愿景」是你为什么要创办这家公司； 「使命」是为什么是你来做这件事，而不是别人； 「价值观」是创办人、CEO建立起的优秀「基因」。 接下来一层是「谋略」。一个公司要「两条腿」走路，在战略落地时除了制定完业务制度，人还得必须跟上。这就是愿景、使命、价值观以外的另外一条腿：团队。 最后是「组织能力」。当战略落地时候第一件事就是要划定组织架构。组织结构就是排兵布阵，你要做业务，谁做总经理、总裁、HR、运营......布阵之后要训练、培养员工。经过这两条，组织保障还不能落地，需要HR做一套制度出来。这个制度保证是公平的，干得好的人，就能得到最好的回报；同样，做的不好的人也会有反向激励。 ? 管理层培训三部曲 我们在阿里巴巴的时候，开发了几门课，叫管理三板斧。管理三板斧来自于马云总的哲学思想，他去日本参观了以后回来跟我们说，日本武士训练，一个武士就拿一棵树来砍，师傅先交你第一招，砍一万次，再教第二、第三招。师傅发现教了徒弟三招，每一招有了一万次的训练以后，突然这个人就有功力了，他就能融会贯通了。 所以当时在阿里，在管理培训方面，不同的层级有不同的方法。针对基层管理者，主要教的是一些基础方法论。把一个主管和经理一天、一周、一个月干的事情全部都罗列出来，然后排优先级，把最重要需要的能力拿出来每天进行训练。 针对总监这一层，主要提升管理境界，要训练他们的管理意识。 ? 1、闻味道。什么意思呢？每个员工状态好不好，他心里爽不爽都会写在脸上。你完全可以从他们的脸上判断出一个人，甚至整个部门的工作状态。所以管理层要学会「闻味道」。 2、揪头发。当你想不通一些问题时，将自己放在老板的角度去思考，很多时候你会发现，如果我是老板我也只能这么干了。 3、照镜子。当很多人说你好，是因为你真的优秀还是因为你在这个位置上？你要学会照镜子，日省三身。 针对高层的管理训练是：眼光、战略、组织文化。 三个层次的招聘，需求不同 很多老板说招聘很难，我招不到人。但有时不是招聘的问题，而是一个综合性问题。为什么一般的服务公司、猎头公司都很难帮你招到合适的人？因为这个服务公司的人必须要懂得：你公司的业务、战略、公司文化、基因以及企业所处的发展阶段。但这些未必是服务公司都了解的。所以，公司在招聘时要注意两个部分： 1、硬性条件。了解业务、了解团队、了解你企业不同的发展阶段和岗位本身要解决的问题。 2、软性条件。应聘者的文化、气质、价值观是否与公司相同？ 这里我详细的解释下企业生命周期。每个企业和人一样，会有婴儿期、青春期、成熟期和消亡期。早期创业是0到1的过程，活下去就好。到了快速发展阶段时，会大批量进人，这些人为了能够把你的业务指标完成而进的。成熟期进来的人是帮你解决组织的，因为那时企业全是各种组织问题。而消亡期的到来没法阻止，再厉害的企业也终究是要衰老的。 而创