家乐福国际化.pptVIP

Carrefour的定位 家乐福大型超市的属性定位是超低价格，利益定位是使顾客获得更多的价值，价值定位是开心购物 家乐福公司自己制定的形象宣传口号是“开心购物家乐福” Carrefour的扩张之路 家乐福诞生于1960年，是法国头号零售巨头，早在20世纪70年代便开始寻求国际化的发展道路。1969年家乐福在比利时开设了第一家海外大型综合超市，1970年进入瑞士，1972年进入关国、意大利，1973年进入西班牙，1974年进入巴西，1976年进入奥地利，1977年进入德国。在20世纪80年代末，家乐福开始进军美国市场与中国台湾，到了20世纪90年代，家乐福的触角己经逐渐伸向了世界各个角落。 Carrefour红火的中国发展 1995年进入中国 2004年销售额162.4亿元人民币，拥有62间店铺，名列中国连锁百强第五名，外资连锁企业第一名 2005年销售额174亿元人民币，78店 家乐福和沃尔玛进入中国市场的策略比较 Carrefour VS wal-mart 进入中国的第一动作：违规 VS 守纪 扩张速度：激进 VS 先保守后激进 盈利模式：进店费 VS 商品差价 供应商管理：强势营销 VS 关系营销 业态选择：大卖场 VS 折扣店，会员店 店铺选址：繁华地带 VS 边远板块为主 物流配送：借力 VS 自建 消费者定位：大众 VS 中端以上 价格策略：重点突出 VS 全局覆盖 广告促销：立体传播 VS 天天平价 进入中国的第一动作 违规 在拿到中外合资零售照牌难比登天的年代(此时北京只有燕莎有正式“身份”)，家乐福将自己和中方的合作定义为“引进国外先进管理技术”，并且甘愿躲在角落里，与中方签订托管协议，只做管理者，不做商场的老板，以收取管理费的方式参与分配收入。最重要的是，家乐福找到严格政策的“背面”，在中国商业最高监管机关的眼皮底下开始了“苔藓战略”。 守纪 遵纪守法的沃尔玛1996年进入中国，它不但将旗下大卖场、会员店、社区店全部业态引入中国，还以150亿美金的总采购额和违规零记录的诚意赢得了中国政府的欢迎。然而，从现在看来，这一切的代价是，面对竞争对手家乐福花样繁杂的各种手段，沃尔玛痛失原本可能属于它的中国市场领袖的地位。 扩张速度 激进 家乐福将总部选择在上海，并以此为中心，迅速向全国辐射；总部选择上海有利于全国市场的战略展开，是最容易进行中路突破(长江走廊)、两翼齐飞(南下北上)的商业战略要地；家乐福在一定程度上采取了“自营＋合资”等运营方式，使得分店可以迅速建立； 保守 沃尔玛进入中国市场后，选择深圳作为落脚点，然后逐步向全国伸展。深圳聚集了南方地区众多供应商，但这些供应商规模较小，在理念和实力上都不可能配合沃尔玛进行全国市场的布局。沃尔玛则坚持完全自营，其业务扩张步伐也一直未踏向全国。 盈利模式 进店费 以向供货商收取各种费用和销售返利。家乐福坚信“终端为王”，企业产品如果想进入家乐福，需要缴纳名目繁多的费用。据核算，家乐福向供应商收取的各项费用，占其营业额的36% 左右。 毛利率 以进销差价和降低成本返利。2002 年，沃尔玛宣布不收取供应商任何“进场费”，赢得了供应商的喝彩。不过，尽管看起来沃尔玛与家乐福是3：1 的盈利点，但是总的利润额却没有家乐福高。 供应商管理 强势营销 家乐福在对供应商的管理上坚持强势风格。比如采用承兑汇票结算，借此吞吃供应商的流动资金，并大大节约了家乐福自有流动资金的占用成本。不过，家乐福在把供应商逼到死角的时候，也不会忘记给他们甜头。在压下供应价格的同时提高一次性采购量，于是很多供货商为了实现规模效应，也不得不和家乐福合作。 关系营销 沃尔玛则采取较为温和的态度。由于沃尔玛的信息优势是建立在供货商基础之上的，所以沃尔玛更愿意让利于供货商，并与他们保持良好的协作关系。 业态选择 大卖场 家乐福主要的店铺都是大卖场，加上都在繁华的商圈，以及符合中国消费者的消费习惯，深受消费者的喜欢。 会员店 沃尔玛最早发展的是传统的美式折扣店，到后来就发展出会员店，。然而，山姆会员店曾经风靡欧美，却无法让中国人掏钱。 例如2002年，沃尔玛的第一家山姆会员店在昆明开业，由于会员制零售在中国尚未成熟，而消费者也并不习惯于大包装的仓储式购物环境，到2003年上半年，沃尔玛不得不将其改为购物广场。 店铺选址 繁华地带 家乐福选择的店铺都处于一线城市市中心的繁华商圈。这些地带交通方便，人流较多，因此可以保证较多的客流量，提高销量。 边远板块 沃尔玛的很多店铺都在相对偏远的城郊结合部以及社区之中。，沃尔玛的选址与中国的消费市场没有达到共振。因为在中国的城市中，人口居住集中，汽车也没有进入大多数城市家庭，人们的购物消费多数还集中在步行范围