7、战略分析方法与战略选择.pptVIP

主讲：张作祥 物业管理发展战略 第一节 竞争优势、劣势和机会、威胁 一、优势与劣势分析（SW） 1、竞争优势的概念 当两个企业处于同一市场，其中一个企业有更高的盈利率或盈利潜力，就可以认为这个企业比另一个企业更具有竞争优势。竞争优势不一定完全体现在较高的盈利率上，有时企业更希望增加市场份额，或其他目标。 第一节 竞争优势、劣势和机会、威胁 分析优劣势： （1）可以是一个企业或产品有别于竞争对手的任何优越的东西，如产品线的宽度、产品的外观、质量、可靠性、实用性、风格、服务等等。 （2）从价值链的每个环节，将企业与竞争对手做详细的对比。 （3）是否是价值链的关键增值环节？ （4）站在潜在用户的角度，而不是企业的角度。 第一节 竞争优势、劣势和机会、威胁 2、维持竞争优势 影响竞争优势持续时间的因素： （1）建立这种优势需要多长时间？ 资金密集型行业，如汽车、电脑等，时间较长 劳动密集型行业，如服务业，相对较短 （2）所能获得优势的大小与竞争条件有关 （3）反应延迟，即竞争对手采取进攻性反应，并足以侵蚀竞争优势所需的时间 第一节 竞争优势、劣势和机会、威胁 二、机会与威胁分析（OT） 环境威胁（Threat），环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，可能削弱公司竞争地位。 环境机会（Opportunity），对公司行为富有吸引力的领域，在这个领域，公司拥有竞争优势。 政治环境、经济环境、社会文化环境、技术环境等。 第一节 竞争优势、劣势和机会、威胁 图1 环境分析方法---波特五力模型 第二节 战略要素评价矩阵法 一、企业内部要素评价矩阵 步骤： （1）列出企业内部战略条件中的关键战略要素，包括优势和劣势，以10-15个为宜。 （2）对每一个要素制定一个权重，表示其对企业经营战略的相对重要程度。取之从0.0到1.0，各要素权重值之和为1. （3）以1、2、3、4分表代表响应要素对于企业经营战略来说是主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势。 （4）将权重值与评价值相乘，得到该要素的加权评价值。 （5）将所有要素加权平价值汇总，得到企业内部战略条件的优势与劣势的综合加权平价值。 注：企业外部要素评价矩阵分析步骤与此相同，不再重复。 第二节 战略要素评价矩阵法 关键战略要素 权重 评价值 加权平价值 职工士气 0.2 3 0.60 产品质量 0.10 4 0.80 营运资金 0.10 3 0.30 利润增长水平 0.15 2 0.30 技术开发人才 0.05 2 0.10 组织结构 0.30 1 0.30 综合加权平价值 1 2.40 表1 企业内部条件战略要素评价矩阵示例 衡量标注：大大高于2.5的企业处于强势，大大低于2.5的企业处于劣势。 二、柔性分析 柔性分析简单地列示各领域各方面的不确定性，以及组织资源应付这些不确定性的程度。如表2所示： 第二节 战略要素评价矩阵法 不确定性领域 柔性 附注 要求的 实际的 对产品的要求 能力（可能性+20%）或存货 超时可以弥补 可能没问题 当前供应商的原材料价格 新材料或新供应商 目前无人知道，生产系统不能处理 问题区域，寻找新供应商的信息 主要客户破产 替换客户 没有主要客户 寻找潜在客户 明年不再提供长期贷款 其他方式融资 在股票市场形象较好 发型新股 总设计工程师退休 发展当前产品设计能力 么有合适的工程师同意做兼职顾问 需要特别注意培训或招聘新员工 第三节 SWOT分析法 一、构造SWOT矩阵 图２　SWOT矩阵示意 二、制定战略地位评估矩阵 第三节 SWOT分析法 图３　战略地位评估矩阵 第四节　投资组合分析方法 一、波士顿咨询公司：“业务包”理论 该公司认为所有业务都是在几个经济上互不相同的产品部门中运行中。一个企业内部的这些业务的集合称作为它的“业务包”，对业务包内的每一种业务，都应该经历一个独立的战略。 相对竞争地位（市场份额）决定一项业务产生现金流量的速度，业务增长率影响获得市场份额的难易程度。 图４　ＢＣＧ矩阵 第四节　投资组合分析方法 第四节　投资组合分析方法 （1）“现金牛”型 低业务增长率和高市场份额，是企业现金流主要来源。 （2）“瘦狗”型 低市场份额和低业务张张率，常常成为现金陷阱，宜进行清算。 （3）“问题”型 低市场份额和高业务增长率，现金需求量较高，同时现金产量又较低，宜对其进行必要的投资，以获取增长的市场份额，促使其成为“明星”。 （4）“明星”型 高市场份额和高业务增长率，为企业提供最好的利润增长和投资机会，继续投资，保持其竞争地位。