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北京信息科技大学 “财务决策沙盘模拟” 报告 （ u5组） 指导教师： 汪刚 经济管理学院会计系 2010.6.18 企业组织架构 总经理：凌小惯 采购经理：凌小惯 生产经理：霍文杰 销售经理：潘潮 财务经理：刘童 企业战略 市场预测： 本地市场：本地市场将会持续发展，对低端产品的需求可能要下滑，伴随需求量的下降，地段铲平的价格有可能走低。后几年，随着高端产品的陈述，市场对p3、p4产品的需求凉将会逐渐增大，由于客户对质量意识的不断提高，后几年可能对产品的ISO9000和ISO14000的认证有更多的需求。 区域市场：区域市场的客户相对稳定，对p系列产品的需求很有可能比较平稳，因紧邻本地市场，所以产品需求量的走势可能与本地市场相似，价格趋势也大致一样。稿市场容量有限，对高端产品的需求可能相对较小，但客户对产品的认证有较高的要求。 国内市场：因p1产品带有较浓的地域色彩，估计国内市场对p1铲平不会有持久的需求，但p2产品因更适合国内市场，估计雪球一直比较平稳，随着对p系列产品分的逐渐认同，估计对p3产品的需求会反战较快，但对p4产品的需求就不一定像p3产品那么旺盛了，当然，对高价值的产品来说。客户一定会更注重产品的质量认证。 亚洲市场：这个市场一项波动较大，所以对p1产品的需求可能起伏较大，估计对p2产品的需求走势与p1相似，但该市场对新产品很敏感，因此估计对p3和4产品的需求凉会发展很快，价格也可能不菲，另外，这个市场消费者很看重产品的质量，对没有ISO9000和ISO14000认证的产品可能很难销售。 国际市场：p系列产品进入国际市场可能需要一个比较长的时期，有迹象比啊名，对p1产品有了认同，但还需要一段时间才能被市场接受，同样，对p2、p3、p4也会谨慎的几首，需求发展较慢，当然，国际市场的客户会关注具有ISO的产品。 市场决策、发展规划： 鉴于对目标市场的预测，本企业做出如下市场决策和发展规划：本企业先立足于本地市场和区域市场，开始运营的前两年以本地市场为主，区域市场为辅，进行投资和生产，同时在建厂时进行国内和亚洲市场的开拓，本企业不打算进军国际市场，最终的主要市场来自国内和亚洲，具体是是前两年本地和区域，后两年主攻区域和国内，到了最后两年将大力发展国内和亚洲市场。 产品决策： 综合分析，我企业前两年主要生产本地和区域需求量相对最大，价格最高的p1产品，同时也会相对生产部分p2产品。到了中间的两年，我们逐渐限制p1产品的产量，加大p2产品的产量，，由于我们在第一年度后两个季度研发p3产品，到了第三年年初的时候p3产品得以研发成功，我们将在第三年度相应的少生产一些p3产品，到了最后两个年度，p3产品将是我们的主流产品，p2产品起辅助作用，p1产品基本不再生产。 投资决策： 本企业在第一年度决定购买一个大厂房，同时在第一年度开始开拓国内和亚洲市场，在第一年度后两个季度开始研发p3产品，不打算继续研发p4产品，同时也不打算开拓亚洲和国际市场。 生产线决策： 我企业在第一个季度引进三条生产线，一条手工生产线，用于生产p1产品，到了第4年度，该条生产线将转产为p2生产线，两条p1的半自动生产线，其中一条生产线将于第3年度转产为p2生产线，一条半自动生产线用于生产p2，该条生产线不会改变。同时我企业将在第三年度的后两个季度开始引进一条自动化生产线用于生产p3，该条生产线按计划到了第四个年度可能投入生产，生产p3产品以供我们开拓市场的需要。 经营分析 1.广告投入产出分析 第二年度 第二年度总的的广告的投入产出比为：15/4=3.75.第一年度我们对市场进行探索性的开发。数据表明，3.75的产出比有点偏低，市场对我公司的广告效应放映不大，可能因为在区域市场上对我们产品的需求比较保守，p1市场我们还没有完全打开。 第三年度 第三年度总的的广告的投入产出比为：0/2=0。对于这个结果，我们表示很遗憾，由于本企业的销售部门出现了很严重的失误，错失了年度订购会，在没有参加年度订购会的情况下，我们广告的投入产出比为0. 第四年度。 第四年度总的的广告的投入产出比为：70/5=14。第四年度我企业的广告投入产出比值相对较高，这是以下几点造成的：1.第三年度由于没有参加订购会，但我们也做了相应的广告宣传，拥有了一定的广告效应，第三年度我们开拓了亚洲市场，在其他企业尚未涉入亚洲市场时，我们在亚洲市场投入了一定数量额的广告，占得先机，创造了良好的市场前景。 第五年度： 第五年度总的的广告的投入产出比为：47/3=12.33.第五年度我们产品已经走向了国内和亚洲，并且产品由p1向p3过度。在新的市场广告效益是很明显的。 第六年度： 第六年度总的的广告的投入产出比为：88/5=17.6。第六年投放的广告较为合理，收