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南京地铁实施全面预算管理实践探索 　　全面预算管理是企业管理方法之一,以实现企业既定的战略为目标,从企业整体的战略需要出发,通过科学的预测、分析、决策,反映企业未来一定时期内的全部生产经营和财务成果。有效的全面预算可以使企业更有效、更合理地分配资源,准确衡量、监控企业和各部门的成效,以确保公司战略目标的最终实现。全面预算管理也是企业内部控制的一种主要方法,对现代企业的成长与发展起到过至关重要的作用,成为大型现代企业的标准作业程序。它从最初的计划协调,发展成为现在的兼具控制、激励、评价等功能的一种综合经营机制,从而处于内部控制系统的核心位置。 　　南京地铁总公司从2000年建立以来,从单一的轨道交通建设发展到目前的建设、运营、资源开发 “三位一体”的新局面,总公司也从过去单一的以地铁建设为主业,朝着国有大型集团化企业迈进。2005年9月南京地铁一号线通车运营以来,总公司制订了第一个三年发展目标,在接下来的2008-2010年,又制订了新三年发展规划,使得南京地铁从一个资产规模只有3亿元的企业迅速发展成为目前总资产已近300亿元的国有大型企业。地铁一号线运营以来,总公司在运营分公司范围内开展全面预算管理工作。运营分公司秉承“实事求是,科学预测;收支平衡,略有盈余;经济节约,适度从紧;优化调整,完善定额;降本节耗,确保目标”为预算编制原则,几年来成果显著。目前,南京地铁的全面预算管理工作已从过去只在运营分公司实施拓展到总公司建设、运营、经营全范围。在企业由小到大的成长过程中,我们深深感受到加强全面预算管理的重要性,一个完整预算编制是我们企业管理工作的开始,一份科学合理的预算更是企业管理工作的升华。为此,我们通过以下步骤全面实施: 　　 　　一、收集预算所需各项信息 　　 　　预算编制前需要收集的信息很多,主要包括生产经营方面的信息、技术方面信息、市场方面的信息和社会环境方面的信息,这些信息中既有来自企业内部,也有来自企业外部的客户需求、同行发展、社会经济变化等方面的信息。正因如此,在预算编制之前,应全面收集企业各方面的经营信息,以保证预算编制的科学性和连续性。 来自??企业内部的信息收集起来相对简单,可通过企业日常经营过程中部门报表汇集与分析取得,在收集过程中一定要注意系统化和日积月累。来自于企业外部的信息取得相对复杂也较难,对顾客需求、同业发生、技术进步、替代进入者、社会经济政策等等,都决定企业未来的生存与发展,这些信息构成企业预算的一个重要基础,这些信息掌握充分与否,直接决定了企业预算编制切实性和执行性。 　　 　　二、决策提出初步预算目标 　　 　　企业预算编制一般需要经过自上而下,自下而上几次反复,最终才能上下达成一致,得出最后的预算指标。收集 　　各项信息的目的就是为了能较切合实际地产生第一次的自上而下基础数据,这个基础数据既要能体现企业的战略意图,又不能脱离企业的历史发展实际。通常情况下作为企业管理者来说希望收入指标更高一些,支出指标尽量低一些,这样才能产生足够的利润,而对预算执行单位来说正好相反。指标过高执行部门看不到希望,或敷衍或抵触,指标过低,执行部门轻松摘果子,既不利于调动积极性,还可能浪费企业资源。 　　 　　三、初期目标进行层层分解 　　 　　企业预算的初期指标可能就是收入、成本、利润、质量安全等几项指标,作为具体的预算执行层来说,必须将指标分解成部门可执行、可检查考核指标。如收入指标,就得分解到每个分子公司和各个部门,还要把它具体落实到各个中心或人员身上,只有通过层层分解,把指标具体落实到执行人身上,做到事事有责任人,整个预算管理才有考核基础。 企业初期目标层层分解,全由企业预算编制小组来完成是不可能的,大多数的工作还得由各个部门负责人去组织,全面预算管理应建立一个系统性的指标分解、统计、上报体系,按照下级如实汇报,上级对下级负责原则,逐级把整个指标分解下去。 　　 　　四、上下汇总分析经营计划 　　 　　企业预算编制是一项较复杂的工作,不可能将决策层初期指标简单分解就能完成任务,指标分解到基层后,执行层出于对自身利益的考虑和对所完成任务的详细了解,肯定会提出有利于自己利益的一些条件,对下达指标提出修正意见,基于信息不对称性,预算编制过程中应强调下级应在提出条件的同时,应列出理由,不应是几个简单数据推来复去,互相扯皮。 　　 　　五、最终敲定全面预算指标 　　 　　在预算编制一般经过几上几下的沟通后,企业预算编制最终在确定前还要有一个向下宣贯的程序,因为通过几上几下,每次反复预算数据都可能发生调整,调整的结果可能决策层知道,部门负责人知道,具体操作者可能提供过很多建议和修改意见,是否被采纳也不一定清楚,具体绩效挂钩方式如何也不清楚。为了避免预算考核过程中产生误