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积极的聆听者 不但听对方讲些什么，而且更能体察对方想说些什么，他们从不打断对方的发言，在聆听时控制自己的主观意见和想法，并且能够设身处地地从对方的角度出发，为对方着想。 管理者与下属沟通的方式 一、找出你所面临的问题 　　　7 种 常 见 的 摩 擦 有人把不该你负的责任算到你的帐上。　 有人对你发出“最后通牒”。　　 根本不懂你工作的人对你指手划脚。　　 不给你提供工作中必需的准确信息或资料。　　 当你为客户提供服务时，你的同事不合作。　　 预先定好的工作已经进行了，有人却变卦了。　　 你所依赖的人不好好工作。 人际关系问题、 制度问题、 组织本身的实力水平问题 个人方面：对待工作情绪化 你所面临的问题 　　　　　　. . 1、“跟这些人在一起，什么都干不成！” 2、“你可不知道和我一起工作的那些人是什么样子！” 3、“没那么容易。” 4、“你知道他（她）是怎么说的吗？” 5、“他们竟然不……” 6、“我只好……” 7、“他们从来都不……” 8、“他们总是……” 9、“谁都不理解我……” 10、“我就事论事了，可是不太管用。” 就要开始情绪化的信号 全部情绪化信号的共同点： 　埋怨、他人的责任 　 委屈、冒火/无奈 有犯罪感或负疚感 分心 破坏人际关系 破坏团队合作 其他 二、感情用事的代价 该办的事情办成了吗？ 1.　如何控制感情用事？ 第一步：及早发现开始情绪化的信号 第二步：必须会通过“ ”来缓解你的情绪。 三、解决冲突秘诀：就事论事，避免感情用事 就事论事 2.　“就事论事”的好处： 节省时间： 集中精力 开阔思路 3.　“就事论事”有难度? 4.　从组织的角度出发处理问题 不要对自己说： “他在指责我犯错误了”? “她不该那样对我说话。”? “你也不怎么样，还不　是照样出错。” 应该对他说： “你看我们应该如何解决这个问题？”? “请你告诉我需要怎么做，好吗？”? “我们不应该提供这么糟糕的服务，我们怎样才能改好？” 从组织利益出发处理问题的技巧 工作中人的环节里蕴含最大的挑战。 发生冲突的时候往往容易感情用事。 不论是组织内部还是组织外部的人，对待他们的最佳方法是：就事论事，不要感情用事。 “就事论事”意味着始终围绕组织中的问题、从组织利益出发进行讨论，而不要把自己的好恶掺杂进去　　 解决冲突的根本办法 沟通的四种模式 发展模式 控制模式 放弃模式 防卫模式 发展 放弃 防卫 控制 知会—激发 沟通者注重与发掘多种可能性，提供新的信息和事实。沟通者知会对方所掌握的情况，以此激发对方提出意见和建议。 ＠例子： ☆我注意到服务时间在两个月以内的员工的离职率最高，我们是否应该调查一下员工新入职的这两个月内究竟发生了什么事，是否有改进的措施。 发掘 沟通者注重于发掘对方的意见、建议。沟通者仔细聆听，对对方的意见表示理解和感兴趣，沟通方式以发问为主，但并不知会对方。 ＠例子：☆你如何看待这个问题呢？ ☆有些什么事实依据呢？ 说服 沟通者清楚自身的需求，因此运用各种技巧、手段去说服对方，以达到推销其主意的目的 ＠例子： ☆许多人使用了我介绍的方法，他们都认为这种方法使人受益，既简化了工作，有提高了员工的士气。 ☆如果你想在这家公司获得认可和奖励的话，守时非常重要。请相信我，管理层欣赏那些守时和可信赖的员工。 强迫—支配 沟通者试图将自己的观点强加于对方，或是让对方按其意愿行事，于是运用权利、威胁，或者是自己的知识上的优势促使对方就范。 ＠例子： ☆老板希望我们尽快执行这个命令。 ☆如果你不遵守制度，我只好执行纪律。 ☆上次按你所说的做，我们损失了数千美元。 容纳 沟通者在不完全放弃自己意见的前提下，试图使自己适应对方的意见和方式。沟通者以温和的方式，通过服从、友谊、忠诚去影响对方。 ＠例子： ☆好吧，尽管我100%不同意你的方案，但我会努力尝试去做。我不敢保证能够做得丝毫不差，但我会尽力而为。 * 人与人之间最需要做的是 ----------------沟通 营销就是沟通 服务就是沟通 管理就是沟通 这是一个沟通的时代， 而不是比声音与拳头的时代 透过沟通 冷战时期结束了； 透过沟通 不流血的民主达到了； 透过沟通 人际的冲突能平和的化解。 亲子不沟通，孩子变成街头游童！ 夫妻不沟通，双人枕头同床异梦！ 朋友不沟通，鸡同鸭讲关系疏松！ 师生不沟通，校园悲剧层出不穷！ 劳资不沟通，伙计员工引起内讧！ 同事不沟通，工作学习做无用工！ 我们不沟通，大好前程自己葬送！ 人的一生就是沟通 人际交往障碍 ——利益冲突：利益分配不公，财富占有的多寡 ——不对称信息：信息传递的误差引起误解 ——