冠军培训-业绩突破之力.ppt

领导力的来源： 1、领导艺术，即把握事情的轻重缓急； 2、思想力，即思维的深度和广度； 3、爱，即为上司、为下属、为同事、为客 户创造价值； 4、原则力，即敢于坚持自己的观念、制度、 原则的力量； 制定目标“三步走”： 提出“原则目标”，如：加大项目开发成功率 在“原则目标”指导下，提出具体“量化目标” 把“量化目标”按照完成路径和完成方法变成“分解目标”。 目标视觉化管理： 能够对员工产生无形的激励作用，使他们始终有一种目标感、紧迫感、竞争感和兴奋感！ 目标视觉化常犯的错误：不够醒目！ 具体表现： 字数太多；字体太小； 目标项目太多，不易“聚焦”； 不够赏心悦目； 突破法、基础法—制订目标的方法 “基础法”的特点： 对企业的未来没有明确的目标； 制订目标时的参照系是过去同期的业绩； 每次制订目标时上司与下属之间为敲定一个考核目标你来我往的讨价还价，谁的太极工夫好，谁就将获胜； 目标是否有竞争力并不是他们考虑重点，他们关心的核心是是否对自己有利！ 基础法制订目标的公司通常表现： 团队士气一般，没有一股“下定决心、不怕竞争、排除万难、争取胜利”的活力和狼性精神 团队领导比较温柔，过分照顾员工的畏难情绪 公司上下没有充分认识竞争的压力和危险 公司上下没有充分认识到“市场死亡法则” 你的衰落和死亡不是因为你做的不好、发展的太慢，而是由于竞争对手做的比你更好、发展更快！ “突破法”是企业和个人走向成功的途径 不断挑战未来“不可能目标” 领导者要带领大家敢于梦想、敢于挑战自己的思维和行为 挑战群体“黑洞”和个人的“三个死结” 群体“黑洞”：自我意识、个人潜意识、集体潜意识 “三个死结”：价值观、个体利益、心理素质 没有竞争力的目标，即使100%的完成也没有任何意义！ 群体“黑洞” 具体表现： 第一、看不见事实。深深陷入自己的习惯思维而不自知 第二、不愿意承认事实。外人告知时不愿意承认 第三、既得利益者有意识地阻碍事实的公布 第四、改革者、观点正确者很难在群体中找到“知音” 第五、群体或个体有意识的“谋杀”改革者、观点正确者 第六、群体中的既得利益者置团体利益和未来发展于不 顾，拼命保卫个体的“既得利益” 第七、公司发展受阻，危险面积愈大，逐步濒临绝境 打破“黑洞”的力锤： 第一、外界专家。站在中立的角度毫无顾忌、毫无保留的指出问题 第二、竞争对手。只有竞争对手才会无情的打击你的弱点，使你不 断“流血”。 成功需要朋友，巨大的成功需要敌人！ 目标被低效率执行 技能问题 工具问题 制度问题 观念问题….根本问题 你在紧盯目标吗？ 你在紧盯目标吗？ 当目标完成起来比较困难时，你会象热锅上的蚂蚁吗？ 遇到困难后，他们往往将目标交还给上司，然后等待，等待，再等待！ 紧盯目标必须做的两件事 策划 策划的前提：你要有一颗积极进取、永不放弃的心，遇到困难时，随时告戒自己：“不是不可能，只是还没找到方法”、“不可能绝非事实，而是观点”。 成功策划的三种素质： 信念：一旦制订目标，就秉承“决不接受完不成”； 智慧：“无中生有”的能力，异想天开的能力； 胆量：敢想、敢干，“一不怕苦、二不怕死”； 紧盯目标必须做的两件事 借力 任何人的能力都是有限的，特别是当你挑战高难度目标时，你的能力会显得更加薄弱。即使你的能力已经非常强大，但“山外有三、人外有人”。 好的“策划”、“借力”必须具备 你想过你的人生目标吗？ （想清楚了吗？） 目标想清楚了，你紧盯目标了吗？ （愿意勉强接受自己完不成的事实） 你一直在紧盯目标努力，但是无法完成？ （不够虚心、不够系统，只是蜻蜓点水） 请教了成功人士，学了很多东西，但你实践了吗？ （不够彻底，没有勇气接受改变） 经理人的不同层面 业务层….不符合经理人的职责要求 工具层….最低职业经理人的要求 善于判断问题发生的根本原因，并用有效的管理工具进行有效 的管理业务，管理工具包括制度、流程、标准、填写的表格等 商业逻辑层….希望成为更高层次管理者还需修炼 道层….伟大的商人、伟大的思想家 主管与下属的关系 成为“航空母舰群” 即：以航母为核心，各种战舰功能搭配，各司其职，纪律严明，形成整合战斗力。 管理的悲哀：“主管