迈克尔.哈默(流程再造学派).pptxVIP

迈克尔.哈默的 流程再造学派;目录;理论背景; 套用一句曾经的流行歌词就是：“不是我不明白，这世界变化快。”尤其是日本在战后的崛起，触动了美国的“老大”神经，于是，从美国发源、在日本生效的戴明式质量管理、精益生产（Lean Produce）、准时制生产（Just-In-Time）、零缺陷（Zero Defect）等新型管理方法“出口转内销”，回到美国本土。项目管理、工作流管理、团队管理等新的探索此起彼伏。; 迈克尔·哈默 出生于1948年，在麻省理工学院获得计算机专业的博士学位。他曾在IBM公司担任过软件工程师，在麻省理工学院当过计算机专业教授，还在Index Consulting集团出任过PRISM项目研究负责人。最后，他创办了自己的哈默管理咨询和教育公司（Hammer and Company），其网址为。 ;理论产生; ①过细的分工造成了公司业务流程的割裂，本来应当完整的组织体系在实际运作中被“肢解”。 --企业的每一项产品或者每一种服务，在最终提供给顾客之前，需要经过一系列部门和环节，停滞的时间长，耗费的成本高。在这种情况下，企业的经营反应迟缓，缺乏整体意识，在快速变动的市场环境中往往处于被动。 ;②组织结构臃肿，官僚习性浓厚。 --韦伯所设计的官僚组织追求内部秩序井然、任务 清晰、权责利一致，然而随着组织规模的扩大，为了 把组织内部各部门、各环节衔接起来，只好让管理队 伍吹气球式地膨胀。由此导致机构叠床架屋，等级链 越来越长，信息失真现象加剧，官僚作风蔓延。 ③企业员工缺乏顾客导向理念。 --大多数企业采用的是职能型组织结构，员工业绩的 好坏是由主管领导说了算，于是员工处处考虑的是经 理的满意度，而不是顾客的满意度。 ; ④企业内部缺乏资源共享的信息平台。 --资源利用率的高低是衡量一个组织管理水平的重要标志，信息平台是企业提高资源利用率的有效工具。在依托经典组织理论而构建的企业中，部门间隔和层级间隔容易造成信息沟通的障碍或缺失，导致资源闲置浪费、重复劳动等现象。在哈默他们看来，最根本的问题，就是经典的企业分工体制和运作方式造成了不协调。就像一座大房子，地下室???人根本不知道屋顶的烟囱在哪儿，走廊内侧的房间永远看不到临街的风景。所以，哈默和钱皮打算制造出一场革命性的转变，彻底颠覆以往的主流管理理论。这就是闻名遐迩的“流程再造”。 ;所谓流程，是指一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。任何一个流程都包括三个要素：输入、输出以及把输入转变为输出的活动。 哈默1990年在《哈佛商业评论》上发表了一篇名为《再造：不是自动化，而是重新开始》的文章，提出了业务流程再造的概念。这引起了业界极大的轰动。到1993年，哈默与钱皮合著的《企业再造：企业管理革命的宣言》，正式把企业的业务流程再造定义为“针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底地重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展”。 这一定义，包含四个关键词：基本的、彻底地、显著的、流程的。理解了这四个词汇，也就把握了流程再造的基本思想。; 一、基本问题的重新思考:　　 在企业的业务流程再造中，企业人员尤其是高级管理人员需要对业务流程进行根本性思考，对长期以来企业在经营中所遵循的分工思想、等级制度以及官僚体制进行重新审视，并打破原有的思维定势，进行创造性思维。其关键在于提出颠覆性的基本问题，例如，“我们为什么要这样做？”“我们为什么要做现在的事情？”等等。对贯穿企业始终的管理思想与方法进行思考，脑海中不能带有任何条条框框，不可受任何束缚。; 二、彻底的变革　　流程再造不是对现有组织体系的调整与补充，而是要进行脱胎换骨式的彻底改造，抛弃现有的业务流程和组织结构，以及所有的陈规陋习，把过去的一切规定好的结构与过程都搁置一边，另起炉灶，创造出全新的工作思路与方法，并对企业从整体上进行重新设计，开辟崭新的企业发展路径。对于企业来说，再造是一场革命而不是改良。如果不进行彻底变革，只在管理制度和组织结构方面进行修补，对根除企业的顽疾无济于事。;三、显著的进展　　企业进行流程再造，并不是要取得微小的改善和点滴的提高，而是要取得业绩上的突飞猛进。流程再造要起到根治企业顽疾的一剂“猛药”效果，为的是促进企业“大跃进”式的进步。哈默与钱皮为“显著的进展”制定了一个目标，即“周转期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度和企业收益增进40%，市场份额增长 25%”。企业的流程再造绝非是缓和的、渐进的改善，而是要实现一跃千里的大步跨越。;四、重新设计企业的业务流程　　在一个企业中，业务流程的设计决定着企业的运行效率以及企业产品和服务的效益。在传统的企业组织中，分