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案例讨论 西南航空公司 成立于1971年6月18日 总部在达拉斯的Love Field 起初有三架波音737飞机 股票代码LUV 现有飞机（波音737） 451 架 员工人数31000人 西南航空公司的效率 战略 低成本、低票价、频繁航班 市场策略 集中飞往那些未充分利用且接近大城市的机场 运营 点对点的航线，不设中心结点 采用节能的737飞机，唯一机型 简单的定价方式 塑料登机证，登机证可重复使用 基于飞行次数而非里程的俱乐部 不在飞机上提供用餐服务 企业文化建设 人力资源管理 低成本 西南航空公司的使命是通过温馨、友好、尊重个人以及公司精神的感觉竭诚奉献最高水准的客户服务。 企业文化 使 命 我们承诺为雇员提供稳定的工作环境，平等的学习和个人成长机会。为了提高西南航空的有效性，我们鼓励创造性和创新。最重要的是，所有员工在组织内将得到同样的关心、尊重和照顾，我们也期望所有员工能跟西南航空的顾客一起分享这一切。 致 员 工 愉快、家庭、团队、服务、努力工作、平等、成本意识 “在这里工作的人们都不把西南航空公司看做是一个企业，而是一场圣战。” 企业文化 领导人—— Herb Kelleher 聪明、深具魅力、机灵、坚强 “我常常觉得工作没必要处处严肃，处处严肃的工作无法使人感觉很轻松。相反，愉悦对人们是一种激励。他们越喜欢自己的工作，工作效率就越高。” 经常和顾客、和员工交流 在周日的凌晨三点到清洁工的休息车间，给他们送来小点心，或者穿上工装裤来打扫飞机 领导人—— Herb Kelleher 和凯勒赫前后共事 22 年 基本理论之一是“轮回理论”：你怎样对待别人决定了别人怎样对待你 领导人 Jim Parker, 第四任 CEO Gary C. Kelly , 第五任 CEO 1986年加入西南，1989年晋升为CFO和副总裁，2001年执行副总裁 领导就是“有效地支持你的团队成员” 领导人 “我们的顾客首先是我们的员工，其次是我们的乘客，第三才是我们的股东。如果员工高兴了，乘客就高兴了；如果乘客高兴了，他们就会回来，我们的股东就高兴了。 Colleen Barrett 总裁 领导人 每个航空站（或城市）每年都会得到一份关于员工及其家庭成员聚会的预算 不断举行庆典和比赛，包括辣椒烹饪比赛和圣诞聚会等 企业文化——企业风俗 企业文化——物质载体 企业文化——物质载体 企业文化——物质载体 企业文化——物质载体 设立文化委员会，其成员包括公司各个层次、各个地区的65位员工。该委员会每年开四次会议，每次会议持续一整天。 设立灾难基金，用于救助那些需要帮助的公司员工。 终身雇佣。很少雇佣临时或兼职的雇员。 人力资源管理 企业文化——管理制度 职能：要说“是”，而不是说“否”。“做客户满意的事情。” 人民部的所有员工都要签署人民部任务书。任务书显眼地展示在公司总部人民部办公室墙上的大幅布告里。任务书是这样写的： “员工是我们公司的竞争优势，所以我们要为公司员工成为获胜者做准备，要支持公司的成长和生产率，因此，我们坚持西南航空公司的价值和特定文化，同时将提供资源和服务。” 人 民 部 人力资源管理 整个过程包括填写申请表、电话面试、小组面试、三次附加面试（其中两次是由航班上的员工来进行面试）、多数人的意见、投票表决。 对口招聘 如果你态度不好，即使技能再好，我们也不会聘用你。 看重积极的态度和团队精神。“如果求职人在面试中提到了太多的‘我’字，这些人不会被录用。” 邀请客户参加机组乘务员面试 申请人接触西南航空公司的其他员工。这些员工按要求应对申请人是否适合留在公司给出自己的看法。 招聘经理尽量给每一位被拒掉的求职人打电话。 倾向于那些没有很多航空业经验的人。 招 聘 人力资源管理 “新员工庆典”（不是所谓的导向课程）旨在激发新员工极大的热情和激情。 所有培训都强调团队精神 攀登”课程：一种为期两天半的室外拓展训练 “第一线研讨会”：12-15位已经在公司工作了10-15年的员工聚在一起，讨论公司目前是如何运作的，以及运作方式在过去发生了怎样的变化。他们和九位高级主管一起开会，并探讨问题。 不倾向于赞助公司员工参加外部培训。 MIT（Managers in Training)：领导力培训，目标是identify, develop, and inspire exceptional Leaders who “Live the Southwest Way”；水平1面向Supervisors和新Managers，3个月中学习3周；水平2 面向 Managers和Directors，5个月里学习5周。培训的一部分是和别的三个部门的一线员工一起工作。 培 训 人力资源管理 每到员工受雇的周年纪念日，他们都