拉姆·查兰六阶段领导力发展模型.pdfVIP

拉姆 ·查兰六阶段领导力发展模型，为各级管理者提供快速胜任指引 作 者｜拉姆 ·查兰（Ram Charan），管理大师，著名企业管理 顾问，商业畅销书作者，从哈佛商学院获得MBA学位和工商管理博士 （DBA）学位，在担任专职管理顾问前曾任教于哈佛商学院和美国西 北大学。代表作包括 《执行》《领导梯队》《成功领导者的八项核 心能力》等。 拉姆 ·查兰六阶段领导力发展模型，为各级管理者提供快速胜任指引 导言：领导力的转型对于组织中各层 次管理者均十分关键，然而不同阶段、 不同岗位上的领导技能、时间管理和 工作理念要求又各不相同，如果仍然 以旧思维来应对新要求则会被认为是 瓦釜之鸣。如何在自身转型中分析困 难和解决领导力挑战，拉姆·查兰为各 级管理者提供了思路、规划了路径。 作为当代极具影响力的管理咨询大师， 他的著作 《领导梯队》更是被誉为 “领导力开发的圣经”，本文是该书 的浓缩精读版，相信不同阶段的管理 者都能从中汲取营养，从而在自身领 导力发展的路上走得更远更好。 能力与岗位的匹配，特别是各层级管理者的能力与岗位的匹配，是一个从未解 决的老问题。员工的不胜任很大程度上是由于“被提升”，责任更多的在于各 级管理者和人力资源部门，虽然员工本人未能主动寻求改进也是原因之一。拉 姆 ·查兰针对六个典型的管理层级最经常出现的问题，从领导技能、时间管理、 工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议。当下中国的民营企业，尤其 需要掌握前三个管理层级的人才培养模式。 在第一阶段，一线经理的转型会遇到各种挑战：忽略与直接下属的 沟通重要性；不愿意花时间去倾听下属的意见；还是按照以往的工 作套路去完成任务；更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲 躬，而不是辅导下属如何去做。 无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇到的关键挑战，这主 要体现在4个方面： 1.把下属提出的问题当成是障碍； 2.补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作； 3.拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败； 4.没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观； 第二阶段转型 从管理他人到管理经理人员 在第二阶段，许多人会产生一个误区：管理他人和管理经理 人员之间几乎没有差别。但其实部门总监与一线经理在领导 技能、时间管理能力和工作理念方面有着重要的区别，如果 没有实现这个阶段的领导力转型，总监们只是敷衍了事，将 给公司带来严重损失。部门总监负责的是公司中人员最集中 的部门，完成绝大部分的生产性任务，其结果直接与公司的 产品和服务紧密相连。可以想象，部门总监如果不能胜任自 己的岗位，工作质量和工作效率将会受到多大影响！事实上， 他们的工作很大程度上决定着公司的执行力和竞争优势。 第三阶段转型 从管理经理人员到管理职能部门 第四阶段转型 从管理职能部门到事业部总经理 在第四阶段，转型的困难主要有4点： 1.缺乏激励的沟通：根源在于没有学会从不同 的角度来考虑业务； 2.没有能力组建强大的团队：部门不协调、通 过该产品或技术来运营业务而非通过人员； 3.没有掌握业务赚钱技巧：缺乏对业务核心流 程的理解； 4.时间管理很难在各种工作上找到平衡点，热 衷于事必亲躬而非打造高效团队，无法从整体 业务的角度来看待优先任务。 第五阶段转型 从管理事业部总经理到集团高管 在第五阶段，工作理念的转变更加重视他人的成功，即间 接成功。当然，在这个阶段，集团的高管通常遇到的困难 主要以下4点： 1.像事业部总经理一样工作：直接表现为为下属部门制定 战略，直接指导事业部总经理的工作； 2.维持一种集团公司对立的关系：高管应该投入大量的时 间，大约三分之一的时间处理集团公司层面的事情； 3.管理者容易忽略新的商业机会，只关注现在的业务； 4.不重视培养事业部总经理的机会，认为处于总经理级别 的员工能做到自我培养，忽略了培养下一任接班人的重要 性。 第六阶段转型 从管理集团高管到首席执行官 成功的首席执行官既要能展示出对人事的准确判断，又要使得公司具有强大的执 行力。首席执行官不能犯重大错误，出错的成本对集团相当昂贵。