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割喉竞争 在下列情况下最易发生: * 各个竞争对手实力相当 * 工业增长放缓 * 固定成本很高 * 产品之间差异很小或没有转移成本 * 储存成本很高 * 每一增长要求很高能力 * 很高的战略赌注 * 退出障碍过高 * 竞争对手分布分散 现有竞争对手强度 过高的退出障碍 由经济， 战略和情感因素导致企业停留在某一工业， 即便该行业将来的利润已经有问题。 * 资产过于专一特殊 * 固定的退出成本 (如劳动合约) * 情感障碍 * 政府和社会的约束 * 在战略上相互关联 现有竞争对手强度 32 33 34 35 36 37 38 第二章 外部环境: 机会, 威胁, 工业竞争, 和竞争对手分析 Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson ?999 South-Western College Publishing Chapter 3 内部 环境 Chapter 2 外部 环境 战略 管理 程序 战略 意向 战略 宗旨 战略 竞争势态 超过平均水准的 回报 反馈 战略 制定 Chapter 4 经营-级别 战略 Chapter 5 竞争 动态 Chapter 6 公司-级别 战略 Chapter 8 国际 战略 Chapter 9 合作 战略 Chapter 7 收购 重组 战略 执行 Chapter 10 公司 治理结构 Chapter 11 结构 控制 Chapter 12 战略 领导 Chapter 13 企业家精神 创新 战略 投入 战略 行动 战略 产出 人口分布 一般环境因素 经济环境 人口分布 一般环境因素 经济环境 人口分布 一般环境因素 政治与 法律 社会文化 经济环境 人口分布 一般环境因素 政治与 法律 技术 社会文化 经济环境 人口分布 一般环境因素 政治与 法律 全球 技术 社会文化 经济环境 人口分布 一般环境因素 政治与 法律 工业环境 全球 技术 社会文化 经济环境 人口分布 一般环境因素 政治与 法律 竞争环境 工业环境 全球 技术 社会文化 经济环境 人口分布 一般环境因素 政治与 法律 Threat of New Entrants 新的进入者的威胁 波特的五力竞争模型 新的进入者的威胁 准入障碍 经济规模 产品差异 所需资金 转移成本 进入分析渠道的途径 经济规模之外的成本劣势 * * * * * * 政府政策 * 预期的报复反击 * 新的进入者的威胁 准入障碍 经济规模 产品差异 所需资金 转移成本 进入分析渠道的途径 经济规模之外的成本劣势 * * * * * * 政府政策 * 供应商讨价的能力 Threat of New Entrants 新的进入者的威胁 波特的五力竞争模型 供应商讨价的能力 供应商在工业中的力量: * 威胁提升价格或降低质量 有权力的供应商能够挤榨行业利润， 如果企业无法承担成本增长的话。 * 供应行业由少数几个企业主宰 * 供应商的产品没有替代产品 * 顾客对供应商不重要 * 供应商的产品对客户是非常重要的投入 * 供应商的产品有差异 供应商变得具有权力如果: * 供应商的产品具有转移成本特性 * 供应商有可能进行向下游垂直一体化 供应商讨价的能力 供应商在工业中的力量: * 威胁提升价格或降低质量 有权力的供应商能够挤榨行业利润， 如果企业无法承担成本增长的话。 顾客讨价还价的能力 Threat of New Entrants 供应商讨价还价的能力 新的进入者的威胁 波特的五力竞争模型 顾客讨价还价的能力 顾客通过下列手段与供应行业竞争: * 降低价格 * 增加提供质量的压力 * 与每个企业做不同的游戏 each other 顾客变得有权力如果: * 顾客购买相对供应商来说是大宗交易 * 购买对于供应商来说是非常重要 * 产品本身没有差异 * 顾客没有什么转移成本 * 顾客行业的利润率很低 * 顾客可以进行向上游的垂直一体化 * 产品的质量不太重要 * 顾客掌握全部信息 顾客讨价还价的能力 顾客通过下列手段与供应行业竞争: * 降低价格 * 增加提供质量的压力 * 与每个企业做不同的游戏 each other Threat of New Entrants 顾客讨价还价的能力 替代产品的威胁 新的进入者的威胁 波特的五力竞争模型 供应商讨价还价的能力 替代产品的威胁 具有相似 功能 会抑制价格 * 产品具有改进价格或效益因此平衡现有产业的产品 举例: 评价替代产品的关键因素: 电子保安系统更换人力保安 传真替代昼夜信件传递 替代产品的威胁 具有相似 功能 会抑制价格 Threat of New Entrants 现有行业内的 竞争对手 顾客讨价还价的能力 替代产品的威胁 新的进入者的