薪酬理念、的体系的设计与管理.pptVIP

= + 薪资构成公式 固定薪金 基本工资 年终奖金 固定现金补贴 住房 交通 膳食 服装 其它 浮动薪金 非固定补贴 税前薪金总额 业绩奖金 有保障的--与薪等相关 可能挣得的--与业绩相关 * 第二部分 薪资体系设计 * 目录 目标及流程 前期准备 技术操作 方案调整 方案分析与确定 * 薪资体系设计目标 符合公司整体战略需要 保证公司的薪资规划具有竞争性 建立公平分配薪资的体系 提供薪资决策的管理工具 工作流程必须要以设计目标作为导向 * 薪资体系建立流程 人力资源部薪酬经理 人力资源部薪酬管理组 是否达成一致 开始 薪酬管理委员会 企业中长期发展计划 通过定制调查获得相关行业数据 熟悉公司的战略目标和远景规划 熟悉公司目前的人力资本情况 获得现有在职岗位薪酬数据情况 建立市场各分位下的薪资数据库 顾问 明确企业薪资市场定位 建立本企业现有岗位确定分位下的薪资曲线 明确各层级薪资关系及范围 明确企业的可调节、可承受能力 建立调整后可实际操作的薪资曲线 审核通过 明确企业人力资本发展战略 审核通过 各方提出改进意见 是 否 操作层 指导层 审核层 建立确定市场分位下的薪资曲线 * 目录 目标及流程 前期准备 技术操作 方案调整 方案分析与确定 * 检查准备的明细单 公司薪资理念 内部等级或宽带结构 每个职位和等级的员工数 实际的薪资数据 预计薪资增长率 相应的市场薪资数据 * 了解薪资理念 企业的历史 不同的商业环境 劳动力市场的定义 内部/外部导向 劳动力市场中的定位 经济形势 薪资的组合 员工中的差别待遇 职位评估系统 业绩所起的作用 企业在进行薪资体系设计时，应该综合考虑上述各因素对新体系可能带来的影响，特别是以公司战略作为基本出发点。从而在实际设计时就能够充分考虑到针对公司具体情况而主动设定若干前提条件 * 根据岗位分析和评估确定内部等级 在企业内部确定每一个岗位的相对价值 依据岗位的相对价值建立一个内部等级体系 确立合理的岗位等级和薪资级别的基准 为管理部门建立一个可靠的途径 岗位等级和薪资等级是不同的概念。在薪资规划之前，我们需要有一套完整的企业内部等级体系作为具体设计的基础。我们将以此为作为薪资等级的基础，但并不完全等同于岗位等级 * 等级矩阵的使用 等级矩阵举例 职能 级别 行政/人事 财务 销售 采购 生产 高级经理 助理经理 销售经理 经理 会计师 行政人员 人事专员 助理会计师 主管 主管 采购专员 . . . . . . 14 13 12 11 10 09 08 高级经理 高级经理 在薪资体系设计出来以后，我们可以将与该体系配套的岗位等级矩阵与薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工的代表数据情况，为后续的调整作准备。同时我们可以明确每一岗位在曲线图中的位置，从而了解其在公司整体中的地位 * 目录 目标及流程 前期准备 技术操作 方案调整 方案分析与确定 * 技术操作--相关概念 I 薪资 (货币价值) 等级(相对岗位价值) a c b d f e g 政策线或薪资线 c-d: b: a: a-b: e,f,g: 某等级最大值 某等级最小值 带宽/层宽 相邻等级的重叠 某等级中位值 f-e,g-f: 相邻等级中位值级差 * 技术操作--相关概念 II 等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资 等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资 带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大 重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所決定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低 中位值级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大 * 目录 目标及流程 前期准备 技术操作 方案调整 方案分析与确定 * 方案调节--程序 调整带宽 确定调整后的中位值延展、中位值级差及相邻等级重叠度情况 调整市场薪资回归后的中位值数列 分析目前薪资与计划薪资体系 的吻合性 确定薪资方案 需要时进行市场数据更新 没有最佳的方案，只有相对可行的方案 * 方案调节--调整中位值 确定调整后的中位值级差 不能过低 (相邻岗位级差小于10%) 许多岗位在一条近似值的线上 有必要重新评估 不能过高 (低等岗位相邻级差大于25%) 基准： 低等岗位级