罗兰贝格××实业咨询的报告ppt142-.ppt

高速增长的要求与核心技能的特点决定了西北实业需要建立营销拉动技术推动的运营系统 技术开发中心 生产作业中心 营销中心 当公司某产品实现规模生产后，以营销拉动为主，实现量的扩张 当研发中出现新的技术突破点或公司业务领域需要扩张时，则以技术推动为主，实现质的突破 运营系统具有此特点的原因： 在赢利点离散化的环保产业内实现高速增长必然要求技术的不断整合与应用以及营销的更快更强 技术的整合与应用核心能力的支撑就是技术筛选与开发、营销 运营 系统 人力资源 领导 风格 共同 价值观 组织 框架性战略建议 * 业务战略要求部门间更多的关联，因此通过跨越部门甚至组织边界的系统流程来规范关键业务跨部门工作关系至关重要 组织中经常出现的问题： 部门职能的交叉、空缺造成相互扯皮 环境及业务的变化导致原有的部门职能不够 职位说明书上的规定并不一定完全清楚、正确 西北实业运营中必然会有更多的部门之间接口问题： 各企业普遍活动：采购、销售、预算、考评、投资、定价、新产品开发、客户管理等等 西北实业特别活动：技术筛选、客户需求深度开发、上下层联合推广等等 以客户为中心在公司内形成内部服务链（前后台） 用合理的流程规范部门之间接口与配合 流程与程序文件共同约定行为 经常性的审视流程 为变动的流程进行相应的制度修订 框架性战略建议 * 各部门在组织中的定位决定了各部门之间的服务关系主线 市场部 销售部 技术中心 生产作业中心 财务部 人力资源部 行政部 总裁办公室 前台 中台 后台 根据与客户距离的远近，各部门形成前台、中台、后台的关系 组织结构中自后台向前台形成内部服务关系的主线 部门之间也有逆向的服务关系，但非主要服务关系 会计部 …………. 框架性战略建议 * 流程 车间订单流程 流程文件编号： 西北实业 本流程共1页之第 1 页 生效日期: 生产技术部 采购部 责任人 备注 流程协调控制部门: 生产作业中心 总责任人: 生产作业中心经理 制订人: 审核: 签署: 生产作业中心 储运部 生产订单 ?生产作业计划,包 括人员安排计划, 设备和工艺装备计 划，原材料领用计 划；一般每日或每 个工班都需编写 生产厂 编写作业计划 验收及成 品检验 入库 质检员 ? 生产作业流程 生产支持员 生产厂负责人 工艺文件 工装设备 生产作业流程是 子流程 ? ?验收单 流程样本（具体见第四部分） 框架性战略建议 * 设计合理的流程需要和规范的程序文件共同约束部门间的合作关系和配合行动（具体见第四部分） 程 序 文 件 某公司考评程序文件 文件号 Y-Ⅱ-×× 版次 编制 JG-P-1** 审核 日期 批准 日期 第1页共3页 , 1、目的、范围及适用 2、职责 3、程序概要 4、相关程序文件 5、附录 第2页共3页 生效日期 更改记录 标记处数 更改单号 更改人 更改日期 框架性战略建议 * 为各岗位设计清晰的职责目标，确保人力资源的发展与公司的发展相配合。 有清晰的选拔与招聘计划和流程，确保各部门的合作，以吸引发掘和招聘到所需人才。 公平，公开，公正的定岗系统。该系统包括提升，淘汰与轮换三种相互影响的机制。三者并重可提高员工的整体水平。 全面评估，挑选出高素质的人才，并为奖励/淘汰提供主要事实依据。 各级领导应帮助下属定出个人发展和培训计划。在充分发挥其潜力的条件下，为他们提供有针对性的工作实践机会和培训可能。 为配合公司业务战略实施，人力资源管理需要全面提升 人才选拔与招聘 人员配置 人员发展 绩效评估与报酬 组织及岗位设计 运营 系统 人力资源 领导 风格 共同 价值观 组织 框架性战略建议 * 系统的培训计划既是培养后备力量的重要手段，又是一种非物质的激励 基础培训：如公司的工作方法、基本技能、企业文化 继续培训项目：在职培训、工作指导培训、定期例会培训、不定期高级培训 (如战略策划，项目管理技能) 将人力资源建设作为公司战略性任务，人力资源部应设立培训部门，专门制定具体培训计划。 除最高层重视外，要有一个能力开发系统，如“重点培养人才计划”、“个人发展计划”、“专业系列生涯计划” 。 相应预算用于培训 培训是发掘现有员工能力、提高其素质的重要策略 针对不同职位的员工提供合适的培训组合 组织支持 培训计划 资金支持 框架性战略建议 * 明确的业绩标准和客观的业绩评估——KPI业绩考评体系 三 大 基 本 功 能 考 核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核 随 时 间 进 步 的 情 况 分 析 、 计 划 分 析 工 作 问 题 的 工 具 计 划 工 作 的 重 点 汇 报 、 指 导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向 KPI业绩考评体系定义 KPI业绩考评体系是一